Je réalise actuellement des conférences sur le thème

Comment mettre la qualité au service de la compétitive

But :
L’assurance de la conformité d’un produit ou d’un service à ses spécifications techniques, est actuellement rarement perçue comme un facteur de compétitivité. La concurrence est souvent, capable de réaliser le même niveau de performances.

En conséquence, la certification ISO 9001 ne contribue à la compétitivité des entreprises que dans des situations bien particulières.

Le but de la conférence est clarifier le concept de « qualité compétitive », et de présenter les principaux mécanismes managériaux qui permettent d’en faire une arme économique ;

Lieu possible : Toute la France en inter ou intra entreprises

Durée : De 2H à 2H30

Prix : 600 € (HT) + frais de déplacement

Contact : pierre.maillard@wanadoo.fr

La qualité : la solution pour réindustrialiser la France

Plusieurs responsables politiques et syndicaux commencent à reparler de la qualité des produits comme moyen pour relancer notre développement industriel.



On pensait que la qualité était devenu un concept ringard qui avait eu son heure de gloire au cours des trente glorieuses.

On croyait que nos entreprises avaient suffisamment investi dans ce domaine, et qu’il était urgent de passer à un autre sujet plus proche des préoccupations économiques à court terme.



Et puis voilà qu’à court d’idées nouvelles pour sortir de la crise, on redécouvre l’utilité de la qualité comme facteur de compétitivité.



Tant mieux pour celles et ceux qui n’ont pas cessé d’œuvrer pour poursuivre en France le développement de la qualité dans les entreprises.



Mais on doit rapidement se poser la question des raisons qui ont, dans un passé récent, incité les entreprises à cesser d’investir dans ce domaine.



On doit également chercher à préciser quels sont les meilleurs usages de la qualité qui aideront dorénavant les entreprises industrielles à se développer en créant des emplois en France.



Une première réflexion, qui semble largement partagée, a tendance à incriminer un mauvais usage des normes de management de la qualité.



On leur fait jouer implicitement un rôle d’assurance de l’aptitude, de l’entreprise qui les respecte, à produire des produits conformes aux spécifications annoncées, alors que la certification de ce respect n’engage pas la responsabilité des organismes qui accordent les certificats.

On laisse croire également que le respect de ces normes est un des principaux facteurs de compétitivité, alors qu’elles ne peuvent que servir à mettre toutes les entreprises qui s’y conforment au même niveau.

Le mode d’audit qui est associé à la délivrance d’un certificat, qui est annoncé et réalisé rapidement et superficiellement, conduit à un « bachotage » qui repose principalement sur la fourniture d’une documentation qui plaît à l’auditeur.



L’entreprise doit pouvoir être guidée par des modèles ou des repères. Mais doit-on appeler ces guides des « normes » ?



Doit-on continuer à asservir les managers par une prolifération de normes ?



Est-ce qu’il ne faut pas revoir la manière de délivrer : des certificats, des labels, des marques de certifications collectives, etc… qui sont autant de signes destinés à donner confiance mais qui ne rassurent plus les consommateurs ?



Est-ce que le management de la qualité ne doit pas au contraire chercher à valoriser les atouts de l’entreprise pour offrir aux marchés des produits ou services plus attractifs que la concurrence, en mobilisant les compétences individuelles et collectives des salariés, par l’intérêt qu’ils éprouvent à participer aux projets permanents qui portent les progrès de l’entreprise ?



Est-ce que le management de la qualité ne doit pas chercher à créer une culture d’entreprise qui met naturellement la qualité au cœur des actions de production de l’entreprise, et qui par ses spécificités est un de ses principaux facteurs de compétitivité ?



Est-ce qu’il ne faut pas tout simplement revenir aux sources du management de la qualité ?



L’avenir de notre économie nationale passera inévitablement par une refonte de la manière dont il faut aider les entreprises à optimiser leur usage de la qualité.



Pierre Maillard

Le T-scar management

Auteur Pierre Maillard

Le T-scar management est une nouvelle pratique moderne du management de la Qualité qui est née des mutations de notre environnement socio économique.

Cette nouvelle forme de management de la Qualité est une synthèse des pratiques du « Total Quality Management » (TQM) par les entreprises les plus performantes au niveau international.

Elle a été globalement modélisée dans le livre que nous venons de publier sous le titre

« Les pratiques performantes du TQM »

Ce livre est diffusé en France par les éditions Hermès et Lavoisier. Une version anglaise devrait voir le jour dans les mois à venir.www.lavoisier.fr/livre/h3199.htm

Les principales caractéristiques du T-scar management peuvent se résumer de la manière suivante.

Le but du T-scar management est de permettre aux entreprises d'utiliser le mieux possible la Qualité comme énergie, pour renforcer les liens avec leurs « parties prenantes », afin d'obtenir de leur part les ressources dont elles ont besoin pour réaliser leurs politiques de développement ou de survie.

Les logiques qui font l'originalité du T-scar management peuvent se décrire par les cinq principes suivants.

P1	· Pour réaliser sa politique de survie ou de développement, l'entreprise doit utiliser la « Qualité » comme une source d'énergie qui renforce ses liens avec tous les acteurs socio économiques de son environnement susceptibles de lui fournir des ressources.
P2	· Le T-scar management doit être une démarche permanente qui, consiste à provoquer certains types de perceptions de la part de ces acteurs socio économiques pour les inciter à entrer en relation, ou accentuer leurs relations, avec l'entreprise et lui fournir des ressources qui répondent à certains critères qui permettent à l'entreprise de les utiliser de la manière la plus efficiente pour réaliser sa politique.
P3	· Les perceptions des acteurs socio économiques visées par le T-scar management, et qui doivent être provoquées par les activités de l'entreprise et les prestations qu'elle leur offre en contrepartie des ressources qu'ils lui fournissent, portent uniquement sur : les espérances de satisfaction par l'usage des prestations, (S) la confiance (C) dans la capacité des prestations à réaliser les performances annoncées,  leur accessibilité (A) aux prestations et à leurs usage la rentabilité (R) des efforts fournis pour se procurer, s'approprier, et utiliser les prestations.
P4	· Le T-scar management doit également servir à définir les exigences à imposer aux caractéristiques des ressources fournies par les acteurs socio économiques avec lesquels l'entreprise entretient ou développe ses relations afin de pouvoir les utiliser avec le maximum d'efficience pour réaliser sa politique.
P5	· Le T-scar management doit agir sur toutes les relations de l'entreprise avec les acteurs socio économiques qui lui fournissent des ressources.

Le modèle et les principes méthodologiques que nous préconisons dans le livre n'ont rien d'original. Ils correspondent à des organisations, à des enracinements culturels, et à des pratiques, que nous avons pu observer et contribuer à mettre en place dans la plupart des entreprises actuellement leader dans leur secteur d'activités.

Nous n'avons fait que construire un guide pour intégrer le T-scar management dans une entreprise en réalisant une synthèse des pratiques les plus performantes.

Nous constatons tous les jours en aidant les entreprises à s'approprier ces principes méthodologiques qu'elles possèdent implicitement et naturellement les germes de cette nouvelle approche de la Qualité.

Contacter l'auteur du livre pour tout commentaire sur le livre ou demande d'explications

Le qualiticien face à la crise

Auteur : Pierre Maillard

Comment le qualiticien doit-il se comporter face à la crise ?

De nombreux acteurs des services qualité se posent aujourd'hui la question face à une crise, qui est autant sociologique qu'économique, au sein de très nombreuses entreprises privées ou publiques.

Comment doit agir le responsable d'un service qualité dans un service de soins qui est soumis à des réformes successives qui déstabilisent son corps social? (Clinique ou hôpital). Comment un qualiticien peut-il se rendre utile dans une entreprise victime de la situation économique actuelle ?

Le qualiticien doit-il devenir : le « pompier de service » qui est chargé de résoudre tous les dysfonctionnements de l'entreprise alors qu'il n'en a pas les moyens, ou le « médecin » capable de diagnostiquer et de soigner les maux dont l'entreprise est victime parce qu'elle est contaminée par une épidémie « socio économique » face à laquelle elle est sans défenses naturelles?

Le qualiticien doit-il se mettre à la disposition de la direction de l'entreprise pour l'aider à régler des problèmes qui dépassent ses compétences et ses moyens d'actions ?

Le qualiticien peut-il encore « prêcher » la « Qualité » et quelle Qualité dans un environnement en crise ? Et-il encore crédible ? Peut-il encore être entendu ?

La « démarche qualité » sert-elle encore à quelque chose dans une entreprise en crise ?

Le qualiticien doit-il poursuivre la réalisation de ses missions en faisant abstraction de la crise ?

Qui peut affirmer aujourd'hui, en toute objectivité, qu'il possède les solutions à ces questions fondamentales, et existentielles du qualiticien qui pratique aujourd'hui son métier au sein d'une entreprise ?

Tous ceux, qui comme moi, ont formé et accompagné des « qualiticiens d'entreprises », n'ont-ils pas envoyé au « casse pipe » toutes ces personnes motivées qui croyaient pouvoir changer l'entreprise, en améliorant ses performances par une plus grande adhésion individuelle et collective de son personnel, grâce à l'instauration d'un jeu « gagnant, gagnant » passionnant et utile à la collectivité ?

Peut-on tranquillement partir en retraite en abandonnant ceux et celles qui nous ont fait confiance ? N'est ce pas le sommet de la non qualité ?

Qu'est ce que ce pauvre qualiticien trouve aujourd'hui en face de lui pour l'aider à sortir de difficultés qu'il n'est d'ailleurs pas le seul à vivre ?

Il trouve une prolifération de normes, de publications, écrites par des pseudo experts, des « donneurs de leçons » qui ne vivent pas dans l'entreprise, ou par des qualiticiens qui cherchent, par tous les moyens, à valoriser en interne leurs actions, par la publication de témoignages souvent « enjolivés » en dehors de l'entreprise.

Doit-on leur en vouloir ? Bien sûr que non.

Est-ce utile ? Bien sûr que non.

Comment sortir de l'impasse et participer à la résolution de ces problèmes ?

Je crois qu'il faut tout d'abord recréer un lieu de rencontres et d'échanges où on ne diffuse plus des solutions non validées à des problèmes complexes, mais où on cherche à bien poser les problèmes à partir de situations diverses vécues par les participants, et en s'appuyant sur des modèles consensuels qui guident leur compréhension collective. Partager un problème complexe est le meilleur moyen de supporter le problème, de vivre avec le problème, et de participer à des expérimentations organisées de solutions potentielles construites en croisant « pratiques et théories ». C'est un moyen qui permet de sortir d'un cercle vicieux pour entrer progressivement dans un cercle vertueux.

Il faut que ces échanges soient compatibles avec les contraintes actuelles des qualiticiens et qu'ils produisent une valeur ajoutée immédiate. Pour cela il faut éviter les rencontres d'anciens combattants, ou les lieux qui servent de tremplin pour commercialiser une activité de conseil.

Cette nouvelle dynamique de progrès, qui semble reproduire un passé récent qui n'a pas produit les résultats escomptés, doit éviter de retomber dans les travers qui ont conduit aux échecs du passé. Pour cela il me semble qu'elle doit être pilotée, et organisée par des professionnels rémunérés et non par des bénévoles à la recherche de reconnaissance sociale.

Elle doit s'inscrire dans une logique économique spécifique et utiliser les moyens les plus récents de production et d'échanges d'informations.

On pourrait l'appeler : « l'Université de la Qualité ».

L'entreprise et les normes

L'entreprise ne doit pas se laisser « impressionner » par les normes, mais mieux apprendre à s'en servir.

Les normes sont utiles. Elles expriment des repères généraux partagés par de nombreux experts qui peuvent ou doivent servir de référence à un instant donné.

Mais l'entreprise ne connaît ou ne reconnaît pas toujours le sens des différentes normes qui sont mises à sa disposition.

Les normes ont quatre natures de finalités différentes :

• Elles expriment (Rarement) des exigences réglementaires,
• Elles sont exigées par certains clients pour renforcer leur confiance,
• Elles peuvent servir, par une démarche volontaire, de « faire valoir » auprès de la clientèle (Souvent remplacées par le référentiel d'un label),
• Elles peuvent servir de guide pour concevoir la configuration d'un produit (souvent normes techniques), d'un service (Standards de services) ou de l'organisation de certains systèmes de l'entreprise qui contribuent à produire sa valeur ajoutée. (Exemple des normes portant sur l'organisation managériales)

Un des plus grands spécialistes du marketing et de la qualité (KANO) a montré que les fonctions de toute activité étaient perçues par les bénéficiaires de trois manières :

• Ou bien elles sont considérées comme obligatoires avec un niveau de performances exigé. (Fonctions obligatoires)
• Ou bien elles sont classiquement présentent dans la Société, et s'inscrivent dans des conventions sociales bien codifiées. (Fonctions normées)
• Ou bien elles séduisent par leur originalité et par leur capacité à répondre à des besoins que le bénéficiaire n'ose pas exprimer comme une attente. (Fonctions attractives)

Se conformer à une norme n'est pas souvent obligatoire. C'est par contre se plier aux conventions et par conséquent rassurer certains clients qui n'ont pas une connaissance précise de l'entreprise. C'est rarement et pas durablement une fonction attractive.

Les entreprises voient proliférer les normes avec inquiétude pour plusieurs raisons.

• Elles ont l'impression que leur espace de liberté diminue pour exprimer leurs spécificités et construire ainsi une notoriété attractive qui les différencie par rapport à la concurrence.
• Elles ont l'impression d'être prise dans un piège conçu par des organismes qui cherchent à « vivre sur leur dos » et qui les obligent à dépenser de l'argent sans comprendre l'utilité de ces dépenses, et sans espérer obtenir un retour sur investissement.
• Elles ont l'impression que le carcan normatif imposé est conçu par des « technocrates » qui cherchent à se valoriser à leur dépend.

Ces perceptions sont souvent erronées parce que les entreprises ne savent pas comment s'approprier les normes et les mettre au service de leur développement.

Nous allons énoncer quelques principes simples qu'il est souhaitable de respecter pour ne pas « se faire utiliser par les normes » mais « utiliser les normes ».

Principe n°1 :

Identifier, sans appréhension, l'ensemble des normes qui peuvent concerner les activités de l'entreprise.

Il existe aujourd'hui un grand nombre de diffuseurs de normes par conséquent l'entreprise peut facilement, quelque soit sa taille, réaliser cette compilation. Elle a peu de chances de passer à côté d'une norme essentielle pour son activité.

Principe n°2 :

Classer le « mille feuille » de normes recueillies suivant leurs finalités

• Normes attachées aux produits ou au services réalisés par l'entreprise
• Normes attachées aux modes de fonctionnement de l'entreprise
• Normes attachées à ses relations avec son environnement

Principe n°3 :

Dans chacune de ses classes distinguer :

• Les normes réglementaires
• Les normes imposées par les clients
• Les normes qui expriment des conventions collectives non obligatoires mais susceptibles de renforcer la confiance des clients
• Les normes qui peuvent servir de guide pour améliorer ou maintenir l'efficience des systèmes qui produisent la valeur ajoutée de l'entreprise
• Les normes qui peuvent à court terme accroître l'image de l'entreprise et son attractivité.

Principe n°4 :

Décider par des études rapides d'opportunité et de faisabilité de choisir parmi cet ensemble de normes le contenu du « panier de normes » auxquelles devra se conformer en précisant les impacts attendus pour l'entreprise, le planning de réalisation, et les moyens à mobiliser.

Principe n°5 :

Pour chaque norme du panier, transformer l'écriture générale de la norme dans un langage qui décrit couramment au sein de l'entreprise ses activités et ses modes de fonctionnement.

Cette phase est essentielle. Elle permet d'oublier ensuite la norme pour se référer en permanence à ces nouveaux repères de l'existant. Elle permet à un auditeur de mesurer le degré de compréhension et d'appropriation de la norme. La norme n'est plus une « norme » elle est devenue un outil de l'entreprise.

Principe n°6 :

Faire qualifier les nouveaux repères issus des normes par les futurs bénéficiaires au sein de l'entreprise. Cette qualification consiste à s'assurer de la bonne compréhension par ces bénéficiaires de la signification de ces repères et des enjeux que leur usage représente pour l'entreprise, à s'assurer de leur capacité à utiliser à bon escient ces repères. Elle consiste également à mettre en place des jalons permettant d'observer leur courbe d'apprentissage.

Principe n°7 :

Réaliser le processus de transformation au sein de l'entreprise qui lui permet de se mettre en conformité par rapport à ces repères, et le processus de conception du système de maintenance des performances de ces transformations.

Principe n°8 :

Qualifier les résultats de ces deux processus, c'est-à-dire s'assurer que les acteurs chargés de se servir de ces résultats comme moyens d'actions peuvent les utiliser dans des conditions acceptables pour eux.

Lorsque ces huit principes sont respectés la « norme » a disparu. Elle s'est transformée en un outil qui sera facilement assimilé par les acteurs de l'entreprise qui ont besoin de s'en servir. Elle devient enfin utile.