La procédure : maladie chronique de l’assurance qualité ?

On pourrait croire que tout a été dit sur les « procédures d’assurance qualité ». La réalité des vécus en entreprise montre que peu de progrès ont été accomplis.

C’est tellement agréable de rédiger, ou faire rédiger une procédure, pour se rassurer ou solutionner un problème. On n’a pas besoin de rechercher des causes humaines. On est sûr ainsi d’éviter les chasses aux sorcières. C’est la même chose lorsque les Pouvoirs Publics promulguent certaines lois. Nous sommes tous tenter par cette démarche.

Les exigences des normes portant sur le concept de procédure ont évolué dans le temps. En simplifiant on peut dire qu’on est passé de :

« Ecrit ce que tu fais »

à

« Si la description de repères de tes modes d’actions, par une procédure, peut rendre plus acceptable la criticité des risques de non-conformité des résultats de l’action, réalises toi-même cette description de la manière la plus ergonomique possible, en la rendant le plus transmissible possible à un éventuel remplaçant »

La procédure d’assurance qualité est destinée à éviter, au mode d’action, la production d’événements qui risquent de contribuer à produire des non-conformités du potentiel qualité d’une prestation et de son système de production

Le potentiel qualité d’une prestation et de son système de production est l’ensemble de leurs spécifications qui ont un impact sur le jugement qualité porté sur elle par ses bénéficiaires.

La prolifération inutile des procédures d’assurance qualité a diminué. Mais l’auditeur est toujours friand de cette preuve de maîtrise d’un mode d’action, et il est encore soutenu par certaines exigences normatives A sa décharge, il a peu de temps pour observer la réalisation d’un mode d’actions sur le terrain. La procédure, la trace de la gestion de sa mise à jour, de sa qualification, et des contrôles internes de sa mise en œuvre, le rassurent. L’entreprise, ou le service qualité qui la représente, sait très bien que pour être tranquille lors d’un audit de certification, il vaut mieux pouvoir aligner un certain nombre de procédures même si elles ne couvrent pas vraiment les vrais risques.

Le formalisme à la française pour couvrir les risques reste d’actualité.

Mais la nécessaire flexibilité des processus de production de la qualité pour s’adapter aux évolutions rapides des exigences des parties prenantes de l’entreprise, impose de modifier plus fréquemment les actions et les modes d’actions des salariés. Ces modifications déplacent souvent des risques critiques. La nouvelle rédaction des procédures a du mal à suivre. La procédure ne couvre plus les risques. Les salariés sont conscients de cette situation. Leur suivi des procédures devient alors souvent un risque supplémentaire de non-conformités.

Une question fondamentale est posée : « Comment gérer l’assurance qualité du changement ? »

La seule solution efficiente actuelle est de considérer que tout changement est un projet et d’appliquer systématiquement les règles fondamentales de la conduite de projet.

Il faut donc assurer la qualité des projets de transformations au sein des entreprises.

Mais alors on est confronté à quatre problèmes majeurs :

•  La résistance à la disparition de l’organisation taylorienne rigide du management des entreprises    
•  La conduite de projet ne s’improvise pas. Elle nécessite une compétence spécifique du chef de projet et de l’acteur du service qualité qui l’accompagne.   
• Les méthodologies qualité sont spécifiques et souvent mal maîtrisées par les services qualité. 
• La mise en œuvre des modes spécifiques de management d’un projet demande un délai que les dirigeants ont du mal à accepter face à l’urgence du problème à traiter parce qu’il n’a pas été suffisamment anticipé

La conception des procédures si elles s’avèrent nécessaire pour couvrir la criticité de certains risques fait partie alors des tâches de l’équipe projet.

La qualification des futures procédures s’opère au moment de la qualification générale des transformations réalisées par le projet.

Par ailleurs, pour réaliser une action on distingue trois types de modes d’actions :

·     Modes d’actions standards à appliquer systématiquement quelle que soit la situation rencontrée

·     Modes d’actions conditionnels : « si…alors » qui anticipent plusieurs situations possibles

·    Modes d’actions libres laissés à l’initiative de son acteur lorsque la situation est peu fréquente ou complexe.

Seuls les deux premiers modes d’actions peuvent être guidés par des procédures. Ils sont d’abord décrits par un scénario du mode d’actions à respecter. C’est une séquence d’événements conçue pour produire le potentiel qualité d’une prestation. Les événements les plus difficiles à assurer doivent être guidés par des repères pour rendre la criticité des risques de dérives acceptable. La configuration de ces repères est une procédure.

La troisième catégorie de modes d’actions est plus fréquente, en « front office », dans la réalisation des services associés aux produits.

Le savoir-faire de l’acteur joue un rôle de plus en plus important qui se substitue à la procédure lorsqu’on passe de la première catégorie de modes d’actions aux suivantes.

On distingue cinq types de guidages d’un mode d’actions :

·        Le guidage par « poka-yoké »

·       Le guidage par comparaison à la description de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (cailloux du petit poucet)

·       Le guidage par comparaison à des intervalles de tolérances de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (canalisation de l’action)

·   Le guidage par l’usage de la mémoire de l’acteur à certains moment clés du processus de réalisation de l’action (comparaison historique)

·      Le guidage par l’alerte d’un observateur extérieur à l’action (demande de soutien)

Une procédure utile, est celle qui se voit naturellement utilisée par l’acteur de l’action.

La production et l’usage de la qualité face aux enjeux de pouvoir et de compétitivité

La qualité est de plus en plus un enjeu de pouvoir macroéconomique entre les Etats et les grandes entreprises internationales.

Les Etats doivent répondre aux évolutions de leurs opinions qui exigent toujours plus de sécurité, de protection de l’environnement, et de responsabilité sociétale. Ils répondent à ces évolutions en renforçant leurs réglementations sectorielles portant : sur certaines performances et spécifications des produits ou services, sur leurs modes d'usages, et sur les modalités d’assurance qualité imposés aux entreprises qui les produisent. Ils profitent de ces évolutions pour que ces réglementations servent aussi de barrières de protection aux importations. La qualité devient donc un enjeu de pouvoir pour les Etats. Chaque Etat, ou groupe d’Etats, crée ainsi ses propres réglementations.

Les grandes entreprises internationales cherchent, au contraire, à utiliser la qualité pour passer par-dessus ces frontières réglementaires en faisant évoluer les normes ISO certifiables dont elles ont la maîtrise. Ces normes universelles s’appliquent de manière identique dans tous les Etats. Elles sont destinées à faciliter les échanges entre elles et avec leurs fournisseurs quel que soit leur lieu d’implantation. La mise en conformité par rapport à ces normes doit permettre de faciliter le commerce international. Leur universalité impose de focaliser leurs référentiels sur les composantes du management de la qualité qui portent sur l’assurance qualité. Elles ne peuvent pas imposer des contraintes sur les performances des produits ou des services, leurs spécifications, ou leurs usages, L’adaptation aux réglementations d’un Etat doit être ainsi rendue plus facile, en alignant les référentiels des normes sur les  exigences d’assurance qualité communes aux différentes réglementations des Etats.

L’enjeu de la qualité, pour ces grandes entreprises internationales, est donc de renforcer les règles d’assurance qualité par une évolution des normes ISO et de leur certification, et d'inciter les Etats à intégrer ces règles d’assurance qualité dans les troncs communs de leurs réglementations respectives, pour faciliter leur développement international. 

L’entreprise doit : non seulement tenir compte de ces enjeux macroéconomiques qui se traduisent, pour elle, par un cumul de contraintes qui imposent des coûts importants, et qui ont tendance à figer son organisation, mais elle doit aussi lutter contre la qualité des produits et services concurrents pour survivre, et s’en différencier pour percer sur de nouveaux marchés. Elle se sent enfermée dans un dilemme : posséder une architecture organisationnelle  de plus en plus pesante, et devenir de plus en plus flexible, innovante, et à l’écoute de ses clients.

Elle doit également s’adapter aux évolutions du consumérisme qui devient un phénomène de plus en plus : Volatil, Incertain, Complexe, et Ambigu (V, I, C, A)

Les réponses possibles :

Un premier constat : l’architecture organisationnelle imposée par les normes est pour l’essentiel une composante du système d’informations de l’entreprise. Or l’entreprise a aujourd’hui à sa disposition des PGI et des CRM performants : pour saisir et traiter automatiquement les informations afin de se conformer aux normes certifiables et aux réglementations, pour piloter les démarches qualité intégrées aux projets, et pour enregistrer les informations produites par les projets qui pourront être exploitées plus tard. Ces systèmes doivent être à la fois décentralisés et synchronisés, uniformisés, flexibles, et ergonomiques. L’entreprise peut donc se libérer d’une part importante des contraintes administratives d’assurance qualité afin de consacrer ses efforts à la compétitivité de ses prestations.

l’entreprise doit également :

• · Adopter une organisation du management en « mode projet » au  niveau de tous les processus  qui produisent de la valeur ajoutée.
• · Intégrer à chaque projet une démarche qualité spécifique, en fonction des usages qui sont fait des finalités des projets dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise.
• · Imposer à ces démarche qualité d’agir dans les processus  qui réalisent les  projets, mais aussi sur les processus « d’élasticité qualité » de leurs clients. (Un processus d’élasticité qualité d’un client est l’ensemble des actions qu’il réalise depuis son jugement de la qualité d’un produit jusqu'à la production de la qualité des contreparties fournies à l’entreprise)
• · Introduire des relations de type « client-fournisseur » entre les managers et les managés qui intègrent une démarche qualité spécifique (qualité du management)

Enfin chaque chef de projet doit être assisté d’un spécialiste des modes d’utilisation et de production de la qualité, qui est chargé :

• · d’animer la production de la qualité dans les processus, et d’assurer son retour sur investissement, en la déléguant à tous les acteurs du projet ; 
• · de gérer les crises ; 
• · de garantir la conformité aux normes et réglementations ; 
• · d’assurer le contrôle des processus d’élasticité qualité des clients ; 
• · de gérer la vitrine du rayonnement qualité du projet.

De nombreuses entreprises sont engagées discrètement dans ces démarches depuis plusieurs années. Elles obtiennent des résultats surprenants.

La qualité du management

Pour parler de qualité du management il faut savoir qui sont les clients du manager.

Ce sont évidemment les parties prenantes dont il attend des services qui lui permettent d’assumer ses responsabilités.

Comme toujours il est face à une chaîne d’acteurs liés entre eux par des relations de type « client, fournisseur ». Cette chaîne se termine par les acteurs externes à l’entreprise qui achètent les prestations, ou qui lui fournissent des ressources.

Les premiers maillons de la chaîne sont les salariés de l’entreprise situés dans son territoire managérial.

Si la qualité des prestations qu’il propose à ces salariés n’est pas bonne, il ne peut pas espérer obtenir une qualité des contreparties qu’ils lui fournissent, qui soit conforme à ses attentes.

On ne peut pas demander à d’autres de produire de la qualité si on montre qu’on ne la produit pas soi-même. La qualité est un jeu « gagnant, gagnant »

La production de la qualité sous la contrainte débouche sur une qualité de la production à minima incompatible avec la qualité imposée par les pressions actuelles de la concurrence.

Le bien-être au travail n’est donc pas un cadeau aux salariés, ni un vecteur d’image. C’est devenu une condition nécessaire pour la survie des entreprises. Ce bien-être est aussi bien immatériel que matériel.

Conférence

Titre : De la certification ISO 9001 à la « Qualité Compétitive »

La certification apporte une certaine marque de confiance qui donne accès au marché

Mais il y a du monde sur le marché, et il est possible d’utiliser la qualité des produits et des services : pour faire la différence par rapport à la concurrence et pour assurer les gains souhaités dans les échanges avec les clients 

Pour atteindre ce résultat il faut activer une action, spécifique à chaque produit ou service, qui prend la forme d’un projet intégrant une démarche qualité particulière dite : « compétitive »

Le but de la conférence est de présenter les enjeux de ces nouveaux usages de la qualité par l’entreprise.

(CV sur demande)

Prix : 1 000 € (HT)

Les frais de déplacement sont facturés en supplément au réel.

Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)