La qualité et le syndrome « d’Akerlof »

Dans de nombreux secteurs d’activités, les produits ou les services représentent une part du pouvoir d’achat des consommateurs qui diminue progressivement, et à laquelle se substituent de nouvelles offres de consommation plus attractives. Les consommateurs continuent à vouloir consommer ces prestations, mais ne veulent plus leur consacrer une part aussi importante de leur pouvoir d’achat.

Cette situation affaiblit la valeur que les consommateurs attribuent à leurs perceptions de la qualité centrées sur : la satisfaction de besoins qui ne sont pas au cœur des fonctions d’usages principales des produits ou services, voir aux marques de confiance dans leurs aptitudes à se conformer aux performances annoncées. Par contre ils attachent de plus en plus d’importance à la facilité d’accès et d’usage, et au prix d’achat.

Il est alors de plus en plus difficile pour une entreprise de faire attribuer de la valeur, par les consommateurs, à des espérances de satisfaction de besoins non « primaires » et à un différentiel de garantie de conformité aux performances annoncées des produits ou des services. Les entreprises qui continuent à « faire de la qualité » en maintenant un bon niveau de satisfaction et de confiance qui se traduit par des prix de revient, donc de vente, plus élevés que la concurrence, sortent progressivement du marché. Cette disparition tire progressivement vers le bas ces deux composantes de la qualité sur le marché. Nous appelons cette situation le syndrome d’Akerlof.

Akerlof est un économiste américain qui a obtenu le prix Nobel et 2001 pour ses travaux sur l’asymétrie des informations dans les échanges économiques, et en particulier sur la disparition  de certaines entreprises du marché, par la production d’une qualité de leurs produits basée sur des espérances de satisfaction et de confiance, qui pèsent sur les prix de revient, et qui ne sont plus en phase avec l’évolution les principales attentes du marché qui se focalisent sur les prix  de vente pour accroître les volumes d’achat.

On dit encore que : « la qualité est tirée vers le bas ».

Il montre, en particulier, que ces situations provoquent progressivement une baisse globale du niveau de satisfaction et de confiance de ce type de produits mis sur le marché, jusqu’à ce qu’une entreprise trouve le moyen de faire attribuer à nouveau de la valeur par ses clients à la satisfaction de besoins anciens, et au respect des engagements annoncés. Elle commence alors par se développer sur une niche, et peut, si les besoins implicites sont suffisamment importants, et si elle sait « se faire entendre », s’ouvrir davantage le marché, et amener la concurrence à suivre cette initiative.

Ce syndrome « d’Akerlof »  peut toucher tous les secteurs d’activités.

Il montre qu’une démarche qualité ne doit pas se limiter à une course aveugle à la satisfaction des clients, mais au choix de tactiques « qualité » plus subtiles, adaptées au contexte socio-économique du marché, et à ses évolutions probables, et qui jouent sur les quatre piliers basiques des perceptions qualité: « Les perceptions SCAR » (Satisfaction, Confiance, Accessibilité, Rentabilité des efforts). 

Accentuer la reprise par la qualité

Lorsqu’une entreprise reprend des forces et qu’elle dispose à nouveau d’une capacité d’investissement, c’est pour ses dirigeants le moment de braquer un peu plus les projecteurs sur l’avenir.

Ils doivent d’abord faire un diagnostic de la position de l’entreprise sur son marché tout en essayant de saisir les opportunités liées à l’évolution de ce dernier qui ouvrent de nouveaux espaces de développement.

Ils peuvent aussi étudier la possibilité d’ouvrir de nouveaux chemins en fonction de leur perception des évolutions de besoins sociétaux qui émergent grâce à l’évolution des technologies, des comportements de consommation, et des politiques publiques.

Ils doivent comparer la dynamique économique de leur entreprise à celles des concurrents, et utiliser la concurrence comme source d’inspiration pour fixer le cap de leur nouvelle politique.

Ils doivent aussi se poser la question d’une meilleure utilisation des moyens que la Société met à leur disposition. Parmi ces moyens les dirigeants oublient souvent celui de la « qualité ».

Les progrès dans le domaine de la qualité, qui ont été souvent subis par la nécessité de faire comme les autres pour ne pas être « déclassé », ou imposés par des clients, ont nécessité des investissements importants, souvent immatériels, qui ont évité des catastrophes, mais n’ont pas été la source de facteurs de compétitivité. (Usage défensif de la qualité)

Les dirigeants doivent savoir qu’aujourd’hui la qualité dite « compétitive » est destinée à faire la différence par rapport à la concurrence en agissant sur plusieurs leviers :

·         Assurer des jugements durables des clients sur la qualité des prestations offertes qui font la différence par rapport à la concurrence. L’émergence de ces facteurs de compétitivité qui étaient autrefois plus long à produire des effets, sont aujourd’hui plus rapidement rentables, parce qu’ils répondent à une évolution forte de la demande. Les prestations concernées ne se limitent plus à la vente de produits, mais elles s’enrichissent de services associés qui prennent souvent plus de valeur que les produits.

·         Exploiter au mieux ces jugements qualité compétitifs pour obtenir en retour des gains à la hauteur de la valeur d’achat crée. La qualité perçue par le client n’est pas une fin en soi. Ce doit-être un moyen pour accroître la pénétration d’un marché et de réaliser des bénéfices.

·         Etendre ces nouveaux mécanismes volontaristes de production et d’usage de la qualité à d’autres relations d’échanges comme celles qui ont lieu avec les fournisseurs, les investisseurs, les salariés, les services publics, etc. Les mécanismes mis en jeu sont naturels. Ils créent progressivement une culture d’entreprise personnalisée qui peut être utilisée dans les échanges avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.

L’entreprise ne se soumets plus à des règles, elle prend en main son destin en matière de qualité. La qualité accentue alors la valorisation de ses forces, en les utilisant pour faire des bénéfices par une satisfaction personnalisée des besoins de ses parties prenantes.

La nouvelle énergie que l’entreprise peut créer, pour se développer en utilisant la qualité, puise sa source dans les besoins des clients auxquels ils accordent de la valeur, et qui ne sont pas couverts ou mal couverts par la concurrence. Ces besoins se répartissent sur quatre grands axes : aide à la réalisation de nouveaux usages, renforcement de la confiance dans l’aide qui peut lui être accordée, facilités d’accès à un moyen d’action, ou à un service, amélioration de la rentabilité des efforts du client pour bénéficier de cette aide. La qualité compétitive agit souvent simultanément sur ces quatre axes.

Elle peut également améliorer le recours à des ressources que l’environnement peut mettre à sa disposition pour la produire, et enfin mieux utiliser l’énergie interne de l’entreprise composée par la capacité de son corps social à la créer et à la produire.

Ces nouveaux usages de la qualité redonnent du tonus à l’entreprise et inscrivent à nouveau la qualité au cœur du potentiel de développement des entreprises, en créant de la valeur et non en limitant des risques.

Il faut toujours débuter ce type de relances du développement de l’entreprise par ce qu’on appelle un « diagnostic qualité compétitif stratégique»

Le diagnostic qualité stratégique

Un diagnostic qualité compétitif stratégique (DQCS) guide le choix des réponses à la question suivante :

Comment utiliser la qualité pour atteindre l’objectif stratégique d’un projet dans un environnement concurrentiel ?

C’est une question fondamentale qui est constamment posée dans les entreprises.

On nomme : « projet stratégique » un ensemble d’activités qui sont destinées à mettre sur le marché un ensemble de produits et de services, groupés sous l’appellation : « prestation stratégique  » du projet.  Ce type de projets joue un rôle majeur  dans la mise en œuvre de la politique de développement ou de survie de l’entreprise.

Cette contribution est définie par « l’objectif stratégique » du projet.

Un  projet de cette nature peut comporter des phases : d’innovation, de conception, de transformation d’un système de production existant, de commercialisation, de production, ou de servuction.

Ces phases dépendent les unes des autres par des liens d’antériorité.

Au sein de cet ensemble d’activités, se trouvent des activités spécifiques qui produisent et utilisent la qualité dans tous les échanges que le projet réalise avec ses parties prenantes pour obtenir, de leur part, les contributions les plus efficientes à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence.

La « qualité compétitive » regroupe l'ensemble de ces activités.

La qualité compétitive d’un projet stratégique est destinée à :

amener ses parties prenantes à contribuer le mieux possible à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence, en agissant sur leurs perceptions de la qualité des prestations qu’il leur fournit  en contrepartie

Le choix des modes de production et d’usage de la qualité les plus performants pour atteindre l’objectif du projet est souvent traité trop rapidement dans les entreprises, et il est soumis à des influences externes, voir des effets de modes, qui peuvent prendre le pas sur les réalités spécifiques de l’entreprise.

Le but d’un diagnostic qualité stratégique compétitif  (DQCS) est de caractériser les principaux gisements de progrès qui portent sur l’amélioration de la production et de l’usage de la qualité compétitive pour accroître les chances  d'atteindre un objectif stratégique, ou pour donner plus d’ambition à l'objectif .

Le diagnostic qualité stratégique est une aide à la décision ciblée sur la recherche de l’usage optimal de la qualité compétitive dans une entreprise pour réaliser un objectif stratégique. Il ne se réfère pas à une norme ou un référentiel. Il détecte des gisements d’amélioration de cet usage de la qualité, il les hiérarchise en fonction de leurs impacts sur la réalisation de l’objectif stratégique du projet, et il préconise un plan d’action.

Un DQCS peut être défensif ou offensif. Il est défensif lorsque les gisements sont des risques, notamment de compétitivité, dont il faut abaisser la criticité. Il est offensif lorsque les gisements contribuent à des percées destinées à faire la différence par rapport à la concurrence.

Il s’appuie sur les modèles qui ont été développés pour caractériser la « qualité compétitive ».

Par conséquent deux missions principales d’un diagnostic qualité compétitif stratégique : ·         mettre en évidence les transformations les plus rentables des modes d’usages de la qualité, dans certains échanges avec les parties prenantes du projet soumis à la concurrence, pour améliorer l’efficience de son objectif stratégique; ·         réaliser les études de faisabilité des transformations qui contribuent le plus à l’efficience de l’objectif stratégique, pour élaborer un business model qui aide à la prise de décision des actions d’amélioration à programmer.

Le diagnostic qualité est une véritable revue de l’usage de la qualité compétitive dans la réalisation d’un projet stratégique de l’entreprise.

C’est un processus « one shoot » particulier  qui est déclenché par les responsables du projet stratégique ou par les dirigeants de l’entreprise.

Il est souhaitable qu’il soit réalisé par un spécialiste de la « qualité compétitive » extérieur à l’entreprise pour éviter les situations de « juge et partie »

Nous réalisons de tels diagnostics sur mesure, depuis de nombreuses années dans tous les secteurs d’activités. (Contact : maillard25@orange.fr)

La qualité des statistiques ?

En tant qu’ancien universitaire spécialisé dans les probabilités et les statistiques, je me suis amusé, si je puis dire, à décortiquer un échantillon non représentatif de données statistiques émises au titre de la maîtrise de la qualité pour étudier leur crédibilité.

Comme l’échantillon n’est pas représentatif, je me garderai bien d’affirmer des vérités, ou de fournir des statistiques portant sur le travail réalisé. Mais les constats opérés pourraient inciter certains chercheurs à réaliser une étude plus scientifique sur ce sujet.

Très peu de résultats me sont apparus crédibles. Même ceux qui portent sur des essais cliniques de nouveaux dispositifs médicaux

Les échantillons ne sont jamais bayésiens, alors que ces techniques sont applicables depuis de nombreuses années pour réduire la taille des échantillons tout en conservant une représentativité acceptable de phénomènes multi critères. On considère un caractère central de la population et on dit très vite : « toutes choses égales par ailleurs » quand on a l’honnêteté de le dire. Les autres caractéristiques très variées de la population ne sont pas prises en compte alors qu’elles influencent en réalité les variations du caractère étudié. Le recours aux techniques des plans d’expériences est peu utilisé. Par conséquent les données traitées ne représentent pas, en général, les impacts spécifiques d’une action, dont on cherche à percevoir l’efficacité, sur l’évolution de la caractéristique étudiée de la population.

On parle beaucoup aujourd’hui d’approche systémique des phénomènes. Mais alors comment se servir des statistiques pour les étudier ?

J’ai pu observer que même dans les données portant sur le caractère central étudié, on supprimait délibérément de l’échantillon des individus trop atypiques qui introduirait une telle variabilité que l’application des techniques statistiques classiques n’aurait plus de sens. Or on sait que ce sont les données atypiques qui possèdent la plus grande quantité d’informations explicatives. Dans les « enquêtes clients », je demande toujours d’étudier avec la plus grande attention les expressions littérales, ou les comportements des clients atypiques.

La traçabilité du processus de saisie des données est souvent incomplète ce qui ne permet pas de vérifier de manière exhaustive l’historique du processus, la reproductibilité des saisies des données, et leur crédibilité.

Lorsque je fais une conférence qui s’adresse à des chefs d’entreprises je leur demande toujours comment ils s’assurent de la représentativité des données qui les aident à prendre une décision. Ils reconnaissent qu’ils ne font pas suffisamment attention.

Ils sont particulièrement effrayés par le nombre de tableaux statistiques analytiques présentés par les responsables qualité au cours des revues de projets. La plupart, dans la coulisse, me confirment qu’ils ne tiennent que très peu compte de ces statistiques non pas par manque de confiance, mais parce qu’ils ne perçoivent pas le lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, et qu’elles ne facilitent pas la prise de décisions. Ils se basent surtout sur les remarques plus « imagées » de leurs collaborateurs qui attirent leur attention. Ce déni des « vérités statistiques » est certes quelquefois un prétexte pour ne pas décider.

Je terminerai par une citation de Descartes :

“La pluralité des voix n'est pas une preuve, pour les vérités malaisées à découvrir, tant il est bien plus vraisemblable qu'un homme seul les ait rencontré que tout un peuple.”

Conclusion :

On est abreuvé de statistiques en tous genres parce que l’informatique facilite le traitement automatique de données puisées dans une base de données à vocations multiples. Mais on ne prend plus la précaution de préciser le risque de ne pas représenter réellement le phénomène étudié par ces données, parce qu’elles contiennent un, ou plusieurs biais, parce que la quantité des informations qui portent sur le phénomène étudié, noyée dans la masse des données exploitées, est faible, ou tout simplement parce qu’on ne peut pas vérifier si elles n’ont été volontairement trafiquées. Le destinataire de ces informations qui a pris conscience de la situation a perdu toute confiance dans ces informations qui ont tendance, de plus, à simplifier, et rationnaliser, des phénomènes reconnus par tous comme beaucoup plus complexes.

Ces statistiques sont donc de très mauvaises qualité car elles ne satisfont pas les attentes des bénéficiaires, ils n’ont pas confiance dans leur représentativité du phénomène étudié, ils doivent fournir des efforts important pour les interpréter et s’en servir, et ils constatent, in fine, que ces efforts ne sont pas rentables.

La peur de la qualité

Cette peur est observable en permanence.

Lorsqu’un spécialiste de la qualité visite une entreprise la peur s’installe dans les services qui seront visités. Le personnel en « front office » a toujours peur d’être mal jugé sur la qualité de ses prestations. Le médecin cherche à se protéger contre les critiques émanant de ses patients. Les forums qui apparaissent sur internet peuvent faire ou défaire une réputation.

On n’est jamais vraiment sûr de la qualité de ce qu’on fait.

La production de la qualité fait peur parce qu’elle repose sur des jugements souvent irrationnels des autres, et de soi, qui sont difficiles à maîtriser.

Lorsqu’on achète un produit ou un service on se demande toujours si sa qualité sera à la hauteur des espérances, ou des annonces qui sont faites. On a peur de se « faire rouler ». On a peur de s’être trompé de produit ou de service pour remplir une fonction d’usage.  

Ces quelques exemples classiques montrent à quel point la qualité est devenue une source d’inquiétude et de peur.

Mais cette peur n’est-elle pas qu’un manque de confiance en soi et dans l’autre avec qui on est en relation ?

Le mauvais usage de la qualité par le passé, qui a été davantage utilisée pour culpabiliser par la mise en évidence des dysfonctionnements de l’autre, ou de soi, que pour valoriser l’aptitude à produire du plaisir, est grandement à l’origine de la peur attachée à ce concept.

Autrefois, un artisan, un artiste, étaient fiers de montrer la qualité de leur travail.

Aujourd’hui on espère en permanence qu’on ne viendra pas critiquer la qualité de son travail.

On n’ose plus utiliser le terme qualité dans une conversation parce qu’on a peur qu’on nous demande de préciser le sens qu’on lui donne. On n’est jamais sûr de savoir ce qui se cache réellement derrière le terme qualité qui est très vague, et mis à toutes « les sauces ». On a même peur, aujourd’hui de paraître « ringard » en utilisant ce mot passé de mode.

Pour se protéger contre le risque de perceptions de non-qualité de ce qu’on produit, on cherche à établir des règles rationnelles qui servent de référence pour juger la qualité d’une action. On appelle ces usages : « la qualité de conformité ». Des « technocrates » de tous bords sont venus nous persuader que sans rigueur méthodologique, on est incapable de produire de la qualité, que seules leurs préconisations méthodologiques sont valables. Du coup on s’est mis à ramener la qualité d’un résultat à la conformité à une méthodologie pour produire le résultat.

Cette vision de la qualité rassure les producteurs mais pas les clients. Elle provoque des dysfonctionnements majeurs, qui frôlent l’absurdité : « un détenu dangereux est libéré parce que la procédure ne peut pas être appliquée par manque de moyens ».

La qualité de conformité dans les échanges, qui a produit des effets positifs lorsqu’elle était bien appliquée, ne suffit plus aujourd’hui. Elle reste une condition nécessaire pour juger de la qualité d’une prestation, mais le client ne se contente plus de ce partage de responsabilités portant sur la qualité.

Il n’accepte plus de se voir imposer des spécifications, à minima, qui ne couvrent que partiellement ses exigences et attentes portant sur la qualité des prestations qu’on lui propose, ou des spécifications dont il n’est pas en mesure de constater directement la conformité, mais qui nécessitent le recours à des organismes « tierce partie » qui réalisent ces constats par sondage en étant payés par l’entreprise qui produit la prestation.

Le patient n’accepte plus l’auto protection des fabricants de médicaments, par des notices qui alignent quantité d’effets secondaires possibles, donnant l’impression au patient que c’est lui, et lui seul, qui est responsable d’éventuels effets indésirables, alors que c’est au médecin, dans le colloque singulier qu’il a avec le patient, et par sa prescription des médicaments, qui doit lever les incertitudes liées à ces effets secondaires.

Le client n’accepte plus que le producteur n’utilise pas son professionnalisme pour l’aider à appréhender la réelle qualité de la prestation qu’il lui propose.

Le client recherche une personnalisation des prestations qui lui sont proposées alors qu’elles sont de plus en plus « industrialisées » pour supprimer le coût salarial de la personne en « front office » qui pourrait être chargée de cette personnalisation.

Le médecin pour gagner du temps et se rassurer, à recours à des aides au diagnostic informatiques qui peuvent l’amener, non pas à traiter le patient comme un être à part, mais à ramener le comportement de tout patient à un comportement moyen identifié par des études statistiques des pathologies.

Le client accepte cette « industrialisation » du service lorsqu’il considère qu’elle augmente le ratio « qualité / prix » de la prestation en réduisant les prix. On baisse la qualité pour baisser les prix en maintenant le même ratio. Cette approche de la qualité provoque une perte de valeur alors qu’au contraire il est indispensable d’en créer, pour relancer l’économie. Mais elle permet aux clients de consommer un plus grand nombre de produits ou services avec le même pouvoir d’achat.

Cette relation entre qualité et prix, explique aussi pourquoi le client est aujourd’hui plus exigeant en matière de qualité lorsque le service est apparemment gratuit, c’est-à-dire partagé à la source par une population de citoyens (critique des prestations de santé, de l’éducation, etc.). Il exige d’autant plus de la qualité qu’il a l’impression qu’elle lui est due, sans la payer.

Toutes ces évolutions, qui rendent complexes la production, et l’usage, de la qualité accentuent encore la peur d’aborder ce sujet.

La montée des exigences qualité du client à deux causes principales. D’une part dans une économie de marché fortement concurrentielle, le client constate qu’il peut prendre le pouvoir dans les relations avec les fournisseurs de prestations, et d’autre part les médias révèlent des crises de non-qualité, qui n’ont pas été évitées par les organismes « tierce partie », et  qui provoquent une défiance accrue des clients dans les certificats et labels qui cherchent à les séduire.

Cette situation, parfaitement perçue par les acteurs en présence, incite les producteurs de prestations, qu’ils soient publics ou privés, à se protéger en adoptant des modes de communication qui évitent de prononcer le mot qualité alors que dans les années quatre-vingt ce terme était à la mode, et considéré comme une source de développement. Les « faiseurs de mode » cherchent pour les mêmes raisons à donner l’impression que ce terme est « ringard » pour l’enterrer dans les profondeurs de l’histoire du management.

Ces producteurs ont peur de voir resurgir, sous le vocable de la qualité, des exigences non maîtrisable par eux, qui laissent une large place à des comportements de consommateurs qu’ils jugent irrationnels, incompréhensibles, voir inacceptables.

Heureusement d’autres producteurs essaient au contraire d’utiliser cette situation pour faire émerger de nouveaux facteurs de compétitivité, en se rapprochant de leurs clients, en observant les évolutions de leurs modes de consommation, et en cherchant à valoriser leurs savoir-faire potentiel. Ils ont suffisamment confiance en eux pour ne pas avoir peur de la qualité et d’en faire un vecteur de compétitivité. On entre alors à nouveau dans un jeu « gagnant, gagnant » basé sur une confiance réciproque qui ne nécessite plus de boucliers de protection technocratiques contre une non-qualité probable.

Ils hésitent cependant à prononcer le terme qualité pour expliciter leurs démarches  pour ne pas passer pour « passéistes ». Mais ils utilisent, consciemment ou non, mais toujours naturellement,  les nouveaux principes de la « qualité compétitive ».