Le T-scar management

Auteur Pierre Maillard

Le T-scar management est une nouvelle pratique moderne du management de la Qualité qui est née des mutations de notre environnement socio économique.

Cette nouvelle forme de management de la Qualité est une synthèse des pratiques du « Total Quality Management » (TQM) par les entreprises les plus performantes au niveau international.

Elle a été globalement modélisée dans le livre que nous venons de publier sous le titre

« Les pratiques performantes du TQM »

Ce livre est diffusé en France par les éditions Hermès et Lavoisier. Une version anglaise devrait voir le jour dans les mois à venir.www.lavoisier.fr/livre/h3199.htm

Les principales caractéristiques du T-scar management peuvent se résumer de la manière suivante.

Le but du T-scar management est de permettre aux entreprises d'utiliser le mieux possible la Qualité comme énergie, pour renforcer les liens avec leurs « parties prenantes », afin d'obtenir de leur part les ressources dont elles ont besoin pour réaliser leurs politiques de développement ou de survie.

Les logiques qui font l'originalité du T-scar management peuvent se décrire par les cinq principes suivants.

P1	· Pour réaliser sa politique de survie ou de développement, l'entreprise doit utiliser la « Qualité » comme une source d'énergie qui renforce ses liens avec tous les acteurs socio économiques de son environnement susceptibles de lui fournir des ressources.
P2	· Le T-scar management doit être une démarche permanente qui, consiste à provoquer certains types de perceptions de la part de ces acteurs socio économiques pour les inciter à entrer en relation, ou accentuer leurs relations, avec l'entreprise et lui fournir des ressources qui répondent à certains critères qui permettent à l'entreprise de les utiliser de la manière la plus efficiente pour réaliser sa politique.
P3	· Les perceptions des acteurs socio économiques visées par le T-scar management, et qui doivent être provoquées par les activités de l'entreprise et les prestations qu'elle leur offre en contrepartie des ressources qu'ils lui fournissent, portent uniquement sur : les espérances de satisfaction par l'usage des prestations, (S) la confiance (C) dans la capacité des prestations à réaliser les performances annoncées,  leur accessibilité (A) aux prestations et à leurs usage la rentabilité (R) des efforts fournis pour se procurer, s'approprier, et utiliser les prestations.
P4	· Le T-scar management doit également servir à définir les exigences à imposer aux caractéristiques des ressources fournies par les acteurs socio économiques avec lesquels l'entreprise entretient ou développe ses relations afin de pouvoir les utiliser avec le maximum d'efficience pour réaliser sa politique.
P5	· Le T-scar management doit agir sur toutes les relations de l'entreprise avec les acteurs socio économiques qui lui fournissent des ressources.

Le modèle et les principes méthodologiques que nous préconisons dans le livre n'ont rien d'original. Ils correspondent à des organisations, à des enracinements culturels, et à des pratiques, que nous avons pu observer et contribuer à mettre en place dans la plupart des entreprises actuellement leader dans leur secteur d'activités.

Nous n'avons fait que construire un guide pour intégrer le T-scar management dans une entreprise en réalisant une synthèse des pratiques les plus performantes.

Nous constatons tous les jours en aidant les entreprises à s'approprier ces principes méthodologiques qu'elles possèdent implicitement et naturellement les germes de cette nouvelle approche de la Qualité.

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Le qualiticien face à la crise

Auteur : Pierre Maillard

Comment le qualiticien doit-il se comporter face à la crise ?

De nombreux acteurs des services qualité se posent aujourd'hui la question face à une crise, qui est autant sociologique qu'économique, au sein de très nombreuses entreprises privées ou publiques.

Comment doit agir le responsable d'un service qualité dans un service de soins qui est soumis à des réformes successives qui déstabilisent son corps social? (Clinique ou hôpital). Comment un qualiticien peut-il se rendre utile dans une entreprise victime de la situation économique actuelle ?

Le qualiticien doit-il devenir : le « pompier de service » qui est chargé de résoudre tous les dysfonctionnements de l'entreprise alors qu'il n'en a pas les moyens, ou le « médecin » capable de diagnostiquer et de soigner les maux dont l'entreprise est victime parce qu'elle est contaminée par une épidémie « socio économique » face à laquelle elle est sans défenses naturelles?

Le qualiticien doit-il se mettre à la disposition de la direction de l'entreprise pour l'aider à régler des problèmes qui dépassent ses compétences et ses moyens d'actions ?

Le qualiticien peut-il encore « prêcher » la « Qualité » et quelle Qualité dans un environnement en crise ? Et-il encore crédible ? Peut-il encore être entendu ?

La « démarche qualité » sert-elle encore à quelque chose dans une entreprise en crise ?

Le qualiticien doit-il poursuivre la réalisation de ses missions en faisant abstraction de la crise ?

Qui peut affirmer aujourd'hui, en toute objectivité, qu'il possède les solutions à ces questions fondamentales, et existentielles du qualiticien qui pratique aujourd'hui son métier au sein d'une entreprise ?

Tous ceux, qui comme moi, ont formé et accompagné des « qualiticiens d'entreprises », n'ont-ils pas envoyé au « casse pipe » toutes ces personnes motivées qui croyaient pouvoir changer l'entreprise, en améliorant ses performances par une plus grande adhésion individuelle et collective de son personnel, grâce à l'instauration d'un jeu « gagnant, gagnant » passionnant et utile à la collectivité ?

Peut-on tranquillement partir en retraite en abandonnant ceux et celles qui nous ont fait confiance ? N'est ce pas le sommet de la non qualité ?

Qu'est ce que ce pauvre qualiticien trouve aujourd'hui en face de lui pour l'aider à sortir de difficultés qu'il n'est d'ailleurs pas le seul à vivre ?

Il trouve une prolifération de normes, de publications, écrites par des pseudo experts, des « donneurs de leçons » qui ne vivent pas dans l'entreprise, ou par des qualiticiens qui cherchent, par tous les moyens, à valoriser en interne leurs actions, par la publication de témoignages souvent « enjolivés » en dehors de l'entreprise.

Doit-on leur en vouloir ? Bien sûr que non.

Est-ce utile ? Bien sûr que non.

Comment sortir de l'impasse et participer à la résolution de ces problèmes ?

Je crois qu'il faut tout d'abord recréer un lieu de rencontres et d'échanges où on ne diffuse plus des solutions non validées à des problèmes complexes, mais où on cherche à bien poser les problèmes à partir de situations diverses vécues par les participants, et en s'appuyant sur des modèles consensuels qui guident leur compréhension collective. Partager un problème complexe est le meilleur moyen de supporter le problème, de vivre avec le problème, et de participer à des expérimentations organisées de solutions potentielles construites en croisant « pratiques et théories ». C'est un moyen qui permet de sortir d'un cercle vicieux pour entrer progressivement dans un cercle vertueux.

Il faut que ces échanges soient compatibles avec les contraintes actuelles des qualiticiens et qu'ils produisent une valeur ajoutée immédiate. Pour cela il faut éviter les rencontres d'anciens combattants, ou les lieux qui servent de tremplin pour commercialiser une activité de conseil.

Cette nouvelle dynamique de progrès, qui semble reproduire un passé récent qui n'a pas produit les résultats escomptés, doit éviter de retomber dans les travers qui ont conduit aux échecs du passé. Pour cela il me semble qu'elle doit être pilotée, et organisée par des professionnels rémunérés et non par des bénévoles à la recherche de reconnaissance sociale.

Elle doit s'inscrire dans une logique économique spécifique et utiliser les moyens les plus récents de production et d'échanges d'informations.

On pourrait l'appeler : « l'Université de la Qualité ».

L'entreprise et les normes

L'entreprise ne doit pas se laisser « impressionner » par les normes, mais mieux apprendre à s'en servir.

Les normes sont utiles. Elles expriment des repères généraux partagés par de nombreux experts qui peuvent ou doivent servir de référence à un instant donné.

Mais l'entreprise ne connaît ou ne reconnaît pas toujours le sens des différentes normes qui sont mises à sa disposition.

Les normes ont quatre natures de finalités différentes :

• Elles expriment (Rarement) des exigences réglementaires,
• Elles sont exigées par certains clients pour renforcer leur confiance,
• Elles peuvent servir, par une démarche volontaire, de « faire valoir » auprès de la clientèle (Souvent remplacées par le référentiel d'un label),
• Elles peuvent servir de guide pour concevoir la configuration d'un produit (souvent normes techniques), d'un service (Standards de services) ou de l'organisation de certains systèmes de l'entreprise qui contribuent à produire sa valeur ajoutée. (Exemple des normes portant sur l'organisation managériales)

Un des plus grands spécialistes du marketing et de la qualité (KANO) a montré que les fonctions de toute activité étaient perçues par les bénéficiaires de trois manières :

• Ou bien elles sont considérées comme obligatoires avec un niveau de performances exigé. (Fonctions obligatoires)
• Ou bien elles sont classiquement présentent dans la Société, et s'inscrivent dans des conventions sociales bien codifiées. (Fonctions normées)
• Ou bien elles séduisent par leur originalité et par leur capacité à répondre à des besoins que le bénéficiaire n'ose pas exprimer comme une attente. (Fonctions attractives)

Se conformer à une norme n'est pas souvent obligatoire. C'est par contre se plier aux conventions et par conséquent rassurer certains clients qui n'ont pas une connaissance précise de l'entreprise. C'est rarement et pas durablement une fonction attractive.

Les entreprises voient proliférer les normes avec inquiétude pour plusieurs raisons.

• Elles ont l'impression que leur espace de liberté diminue pour exprimer leurs spécificités et construire ainsi une notoriété attractive qui les différencie par rapport à la concurrence.
• Elles ont l'impression d'être prise dans un piège conçu par des organismes qui cherchent à « vivre sur leur dos » et qui les obligent à dépenser de l'argent sans comprendre l'utilité de ces dépenses, et sans espérer obtenir un retour sur investissement.
• Elles ont l'impression que le carcan normatif imposé est conçu par des « technocrates » qui cherchent à se valoriser à leur dépend.

Ces perceptions sont souvent erronées parce que les entreprises ne savent pas comment s'approprier les normes et les mettre au service de leur développement.

Nous allons énoncer quelques principes simples qu'il est souhaitable de respecter pour ne pas « se faire utiliser par les normes » mais « utiliser les normes ».

Principe n°1 :

Identifier, sans appréhension, l'ensemble des normes qui peuvent concerner les activités de l'entreprise.

Il existe aujourd'hui un grand nombre de diffuseurs de normes par conséquent l'entreprise peut facilement, quelque soit sa taille, réaliser cette compilation. Elle a peu de chances de passer à côté d'une norme essentielle pour son activité.

Principe n°2 :

Classer le « mille feuille » de normes recueillies suivant leurs finalités

• Normes attachées aux produits ou au services réalisés par l'entreprise
• Normes attachées aux modes de fonctionnement de l'entreprise
• Normes attachées à ses relations avec son environnement

Principe n°3 :

Dans chacune de ses classes distinguer :

• Les normes réglementaires
• Les normes imposées par les clients
• Les normes qui expriment des conventions collectives non obligatoires mais susceptibles de renforcer la confiance des clients
• Les normes qui peuvent servir de guide pour améliorer ou maintenir l'efficience des systèmes qui produisent la valeur ajoutée de l'entreprise
• Les normes qui peuvent à court terme accroître l'image de l'entreprise et son attractivité.

Principe n°4 :

Décider par des études rapides d'opportunité et de faisabilité de choisir parmi cet ensemble de normes le contenu du « panier de normes » auxquelles devra se conformer en précisant les impacts attendus pour l'entreprise, le planning de réalisation, et les moyens à mobiliser.

Principe n°5 :

Pour chaque norme du panier, transformer l'écriture générale de la norme dans un langage qui décrit couramment au sein de l'entreprise ses activités et ses modes de fonctionnement.

Cette phase est essentielle. Elle permet d'oublier ensuite la norme pour se référer en permanence à ces nouveaux repères de l'existant. Elle permet à un auditeur de mesurer le degré de compréhension et d'appropriation de la norme. La norme n'est plus une « norme » elle est devenue un outil de l'entreprise.

Principe n°6 :

Faire qualifier les nouveaux repères issus des normes par les futurs bénéficiaires au sein de l'entreprise. Cette qualification consiste à s'assurer de la bonne compréhension par ces bénéficiaires de la signification de ces repères et des enjeux que leur usage représente pour l'entreprise, à s'assurer de leur capacité à utiliser à bon escient ces repères. Elle consiste également à mettre en place des jalons permettant d'observer leur courbe d'apprentissage.

Principe n°7 :

Réaliser le processus de transformation au sein de l'entreprise qui lui permet de se mettre en conformité par rapport à ces repères, et le processus de conception du système de maintenance des performances de ces transformations.

Principe n°8 :

Qualifier les résultats de ces deux processus, c'est-à-dire s'assurer que les acteurs chargés de se servir de ces résultats comme moyens d'actions peuvent les utiliser dans des conditions acceptables pour eux.

Lorsque ces huit principes sont respectés la « norme » a disparu. Elle s'est transformée en un outil qui sera facilement assimilé par les acteurs de l'entreprise qui ont besoin de s'en servir. Elle devient enfin utile.

Synthèse des contributions de la « Qualité » à la création de valeurs au sein d'une entreprise

Valeurs de production:

La « Qualité » contribue à éviter les dépenses d'énergie qui ne participent pas à la création directe ou indirecte de valeurs ajoutées finalisées portées par un produit ou un service. (Qualité de conformité)

Valeurs d'achats:

la « Qualité » contribue à provoquer des perceptions de confiance, d'espérance de satisfaction, et de satisfaction des clients qui les incitent à accorder les plus fortes valeurs "d'achat" dont ils disposent pour se procurer le maximum possible d'offres de prestations de l'entreprise. (Qualité de séduction)

Valeurs sociétales:

La « Qualité » contribue à introduire au cœur des responsabilités managériales des actions spécifiques de régulation et d'amélioration permanentes destinées à protéger l'environnement et à respecter les lois sociétales, en réponse aux exigences des clients, de telle manière que ces actions participent à la création de valeurs "d'achat" et à la réduction de la production inutile de valeurs de "production".

(Qualité de sécurité)

Valeurs sociales:

La « Qualité » contribue à introduire un jeu « gagnant gagnant » dans les relations managériales de l'entreprise par la réalisation, le plus naturellement possible, de l'assistance et de la reconnaissance qui est attendue par les salariés en contrepartie de l'énergie qu'ils fournissent pour que l'entreprise puisse réaliser ses finalités.(Qualité de motivation)

Valeurs d'images

La « Qualité » contribue :

• à la valorisation systématique du socle d'image d'une marque associée à un produit ou à un service ou encore à une entreprise par la définition et la production des potentiels qualité des produits ou services,
• à la focalisation des démarches d'innovation sur le renforcement des valeurs portées par les socles d'images des produits ou des services par la création de nouveaux potentiels qualité
• à la focalisation de tous les efforts de régulation de la production sur la réalisation systématique des caractéristiques des potentiels qualité qui contribuent à valoriser le socle d'image.
• à la communication destinée à renforcer les socles d'images en mettant en valeur les potentiels qualité des produits ou des services (Qualité de renommée)

Valeurs de placement

La « Qualité » contribue à fournir, par ses indicateurs, des signes qui montrent l'état de "l'équilibre dynamique" de l'entreprise, et un système de régulation global de cet équilibre. La certification de l'efficience de ce système de régulation et la communication des indicateurs qualité sont des sources de création de valeurs de "placement". (Qualité de performance durable)

Les visions indigènes de la qualité :

Le terme qualité prend des sens différents en fonction du contexte sociologique dans lequel il se place. Une thèse réalisée dans le cadre de l'IRDQ, sous la direction du professeur de Sociologie du Travail : Pierre Tripier (*), a permis de mettre en évidence une classification de ces différents sens.

Nous avons appelé cette classification : « les visions indigènes de la qualité ».

Les classes principales de cette organisation des différents sens donnés à la qualité peuvent se décrire de la manière suivante.

On peut distinguer :

La vision artisanale qui se caractérise par la recherche d'une auto satisfaction de la part de celui qui réalise l'action qui produit la qualité : « l'œuvre que je réalise est de qualité si elle me satisfait, c'est-à-dire si elle correspond à ce que je souhaitais réaliser, ou à ce que je souhaitais ressentir en la réalisant. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « réflexive » de la qualité. Les artistes ou les artisans ont souvent cette vision de la qualité.

Je demandais un jour, à un chef de cuisine, au cours d'un diagnostic qualité réalisé dans un grand restaurant, quand est ce qu'il considérait avoir réalisé un plat de qualité ? Il me répondit que c'était lorsqu'il éprouvait du plaisir en le goûtant avant de le servir. Lorsque je lui faisais remarquer que ses clients n'appréciaient peut-être pas son plat de la même manière que lui, il me répondit qu'il ne souhaitait pas voir dans son restaurant ce type de clientèle. Je lui fis alors remarquer qu'il n'existait peut-être pas de clients en nombre suffisant, partageant ses propres goûts, pour développer son restaurant et que les goûts de sa clientèle étaient susceptibles d'évoluer différemment de ses propres goûts. Il reconnu alors, et seulement après cette longue discussion, qu'il était, en réalité très à l'écoute de ses clients, que cette écoute guidait sa créativité, et que ses propres goûts étaient, in fine, influencés par ceux de sa clientèle. Un artiste ou un artisan veut toujours avoir l'impression de garder le pouvoir de créer et de produire, comme il l'entend, dans sa relation avec ses clients. Il veut bien être jugé par ses pairs, lorsqu'il les considère comme des experts, mais pas par ses clients. Sa vision de la qualité ne peut devenir un « carburant » du « moteur de consommation » de ses produits ou de ses services que s'il stimule des besoins particuliers du marché qui sont : la recherche d'originalité, de moyens pour se différencier, ou pour se faire valoir dans la Société. Cette qualité peut créer de la « valeur de placement » lorsque le produit est durable et que l'artiste possède une grande notoriété.

La vision stratégique qui se caractérise par la recherche de la satisfaction des dirigeants d'une entreprise des impacts socio économiques à moyen terme de ses prestations : « si les produits ou les services produisent de bons retours sur investissement et améliorent ou maintiennent la notoriété de l'entreprise, ils sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « transitive » de la qualité.

Cette vision « entreprenariale » de la qualité est la recherche de la satisfaction des clients pour satisfaire ses propres ambitions ou celles de la coalition d'intérêts qu'on dirige. C'est forcément une vision à moyen terme car les effets attendus s'expriment en terme de retours financiers sur investissement et en terme de gain de notoriété. Le contexte économique actuel qui impose de privilégier les retours rapides sur investissement ne donnent pas beaucoup de valeur à ces visions.

Or, on constate que les entreprises qui sont durablement des « leaders » dans leur secteur d'activité, sont celles qui accordent systématiquement une priorité à cette vision de la qualité dans tous leurs choix stratégiques.

Au cours des conférences, que je réalise devant des chefs d'entreprises, je leur demande toujours ce qu'ils attendent des démarches qualité qui se développent dans leurs entreprises. Ils me répondent très souvent que ces démarches sont uniquement destinées à répondre aux exigences de leurs donneurs d'ordres ou à des normes qu'ils considèrent, à tort, comme des exigences légales.

Ces visions stratégiquement « défensives » de la qualité expliquent que dans certaines entreprises on décide d'investir, à minima, dans la qualité. La qualité est alors considérée comme une contrainte sociétale parmi d'autres qu'il faut subir en dépensant le moins d'énergie possible. Ces visions sont dangereuses à moyen terme car elles nécessitent des dépenses lourdes qui n'assurent qu'un maintien éphémère sur le marché.

La vision marketing se caractérise par la recherche de la satisfaction des clients qui consomment les produits ou les services de l'entreprise : « si les clients sont satisfaits les produits ou les services sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « utopique » de la qualité.

Cette vision, qui a été largement médiatisée au cours des dernières décennies, est très dangereuse. Elle crée une relation de type « maître, esclave » entre les salariés de l'entreprise et ses clients. Les salariés se sentent comme étant à la solde des clients. Les enquêtes de satisfaction deviennent l'indicateur principal des performances de l'entreprise. Le marché risque d'épuiser complètement l'entreprise en ne lui procurant pas les contreparties qu'elle est en droit d'espérer pour s'alimenter.

Cette vision n'est jamais durable, elle n'est partagée par les salariés que lorsque la direction dramatise la position de l'entreprise sur son marché face à une concurrence exacerbée.

Cette vision est souvent le signe que l'entreprise ne possède plus de facteurs attractifs basé sur sa notoriété ou le « potentiel qualité » de ses produits ou de ses services, c'est-à-dire la capacité reconnue des produits ou services à répondre mieux que la concurrence à des attentes fortes du marché.

Nous avons constaté, au cours de nos interventions en entreprises, que le « tout satisfaction clients » ne pouvait créer une dynamique collective de progrès que si cette vision s'inscrivait dans une stratégie qualité crédible qui la justifiait et annonçait des retombées pour l'entreprise et pour les salariés.

La vision ingénieur se caractérise par la recherche des performances techniques les plus élevées des technologies utilisées pour réaliser les produits ou les services : « si les performances techniques des technologies utilisées sont optimales et durables les produits ou les services sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « technique » de la qualité.

Cette vision est souvent la source de production de « surqualité » c'est-à-dire de caractéristiques des produits ou des services qui nécessitent des investissements et des dépenses importantes sans contribuer à la satisfaction d'attentes ou de besoins des clients. On dit encore que l'ingénieur s'est « fait plaisir » en concevant ces caractéristiques. C'est aussi souvent pour assurer une meilleure maîtrise de risques qui ne sont pas considérés, par les utilisateurs des produits ou des services, comme « critiques » que les ingénieurs produisent cette « surqualité ».

Les dangers de la « vision ingénieur » de la qualité proviennent du fait que la « surqualité », qu'elle induit, diminue, souvent inutilement, d'une manière importante les marges bénéficiaires sans qu'il soit possible de détecter cette situation. C'est lorsque la concurrence sur les prix devient forte et que l'entreprise a perdu des parts de marché que l'attention est portée sur ce facteur de perte de compétitivité.

La vision normative se caractérise par la recherche de la conformité des produits ou des services ou encore de leurs modes de production, à des modèles de référence : « si les mesures de conformité des caractéristiques des produits ou des services ou de leur mode de production sont situées dans les intervalles de tolérances prédéfinis, alors les produits ou les services sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « technocratique » de la qualité.

La complexité de la production de la qualité nécessite de mettre à la disposition des salariés de repères qui guident leurs actions. Mais ces repères ne peuvent, en aucun cas, être une finalité des actions qu'ils guident. Il existe quatre logiques de repérage des activités de production. Malheureusement la vision « normative » de la qualité impose le recours à une seule de ces logiques. Cette logique est au cœur des « procédures ». Cette vision réduit la production de la qualité à un enchaînement logique d'événements « rationnels », objectivable, dans un souci louable de réduction de la variabilité des actions reproductibles. Mais elle a souvent tendance à transformer le salarié en un automate. Cette situation provoque une démotivation des salariés et une perte de vigilance lorsque ce type de système de guidage n'est pas justifié par l'amélioration des performances de la production de la qualité, mais est rendu nécessaire pour se conformer à un « référentiel » normatif.

Conclusions :

Ces visions partielles de la « qualité » sont influencées par la nature du système de production de la qualité auquel appartiennent les individus qui les possèdent, ou par leur position dans ce système ou encore par leur culture de base.

Mais c'est aussi cette vision partielle, a priori, de la qualité qui peut inciter une personne à s'investir dans un type particulier de système de production, parce qu'elle pense qu'elle pourra se réaliser le mieux possible, en contribuant à créer de la valeur dans ce système, qui rassemble des acteurs qui possèdent cette même nature de vision de la qualité.

Il est alors difficile de faire évoluer la vision de la qualité d'une personne engagée dans une telle démarche d'autant plus que sa vision partielle, a priori, de la qualité est presque toujours un des reflets de sa culture.