Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)

Qualiticien : métier d’avenir

Oui « qualiticien » est un métier d’avenir. Certains se posent encore la question. Le slogan : « la qualité est l’affaire de tous » est encore quelquefois interprété par : « si tout le monde fait bien son travail on n’a plus besoin de service qualité ».

La production et l’usage de la qualité repose sur des êtres humains. 

L’artiste produit de la qualité pour lui. Lorsqu’ils sont au moins deux et que chacun cherche à bénéficier de l’autre, les deux produisent et utilisent la qualité dans le cadre d’une relation d’échanges.

Dès qu’on prend conscience que la qualité est une un qualificatif synthétique profondément humain attribué au produit d’une activité humaine, on sait qu’on plonge dans la complexité. Ce concept est profondément ancré, sans doute depuis toujours, au cœur de l’humanité.

Deux observations : pendant de très nombreuses années les services qualité n’existaient pas dans les entreprises, et pourtant elles fabriquaient de la « qualité ». Les artisans ne peuvent pas se payer un service qualité, et pourtant ils produisent et utilisent la qualité. (Meilleurs Ouvriers de France)

Trois facteurs principaux semblent justifier l’existence irréversible de ce métier dans le futur.

Premier facteur

L’entreprise est au cœur d’un réseau de relations d’échanges de plus en plus complexe.

La production de la qualité au sein de l’entreprise doit lui permettre de s’en servir pour donner toujours plus de valeur aux échanges, et en retirer un bénéfice malgré la pression de la concurrence.

C’est vrai dans les échanges avec les marchés, mais aussi avec les salariés, ou avec les fournisseurs.

Deuxième facteur

Pour survivre ou se développer l’entreprise doit constamment se transformer en puisant dans son environnement, et en elle-même, les ressources de ses transformations. Ces transformations reposent sur des équipes projets transversales qui traversent les territoires des organisations managériales. Ces équipes doivent entrer en relation avec de nombreuses entités humaines internes ou externes. Elles doivent utiliser la qualité dans les échanges qu’elles entretiennent avec les autres entités humaines qui leur fournissent des ressources pour atteindre leurs objectifs, et les transformations réalisées doivent être jugées de qualité par tous les acteurs de l’entreprise qui sont impactés par les résultats.

Troisième facteur

Enfin l’entreprise doit sécuriser les impacts qu’elle a sur son environnement sociétal, c’est-à-dire sur toutes les entités vivantes qui ne sont pas concernés par ses relations d’échanges. Son activité a nécessairement des impacts sur cet environnement. Elle ne peut pas s’isoler de cet environnement. Ces impacts sont complexes et variés.

La complexité de la maîtrise de ces trois facteurs ne peut plus être prise en charge totalement par les salariés qui produisent la valeur ajoutée. Chacun d’eux doit être à la racine de cette maîtrise. Les responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise doivent également assurer leur part de cette maîtrise. Mais il est nécessaire de coiffer ces deux niveaux de maîtrise par un troisième qui assure la régulation dynamique des deux autres.

On retrouve l’équivalent du contrôle trois niveaux introduit au début du XXème siècle lorsque les productions en série dans les entreprises se sont développées et qu’il fallait que plusieurs salariés sur des lignes de production, reproduisent constamment les mêmes tâches. Une variabilité inévitable apparaissait et il fallait recourir à la métrologie et aux techniques statistiques pour la mettre sous contrôle, en maîtrisant la tolérance acceptable de la non qualité produite. On partait du principe que le producteur de la valeur ajoutée ne pouvait pas totalement métriser la variabilité de sa production, qu’il fallait la mettre sous contrôle par des contrôleurs qui devaient être supervisés par des spécialistes opérationnels de certaines règles de métrologie et de statistiques.

Le terme régulation dynamique peut se comparer au maintien en équilibre instable des fonctions vitales de l’être humain. Cet équilibre doit se maintenir dans le mouvement incessant de l’être humain, qui se transforme en permanence. IL existe un centre nerveux qui assure la maîtrise globale d’équilibres réalisés au niveau des organes par des cellules.

Plus les trois facteurs reposent sur des activités complexes c’est-à-dire non maîtrisables totalement par l’Homme, plus les régulations sont difficiles à réaliser et mobilisent de l’énergie, donc des moyens qui ont des coûts.

Nous ne pouvons pas croire à la réduction des coûts d’obtention de la qualité. Ils seront toujours de plus en plus élevés. Mais ils doivent être compensés par une augmentation des bénéfices que l’entreprise retire de la production de sa valeur ajoutée. En un mot : la maîtrise de la production de la qualité est un investissement et non un coût. Seule le manque d’efficience de la maîtrise des trois facteurs énoncés précédemment représente un coût.

En conclusion : qualiticien est un métier qui va jouer un rôle de plus en plus vital pour l’entreprise. C’est le troisième étage de la maîtrise des trois facteurs vitaux de l’entreprise cités ci-dessus.

Ses compétences vont constamment s’enrichir, en absorbant de nouvelles technologies mais aussi en capitalisant plus collectivement, et rapidement, les retours d’expériences. Il ne doit jamais se substituer aux deux autres niveaux de maîtrise de ces trois facteurs qui sont respectivement dévolus aux responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise, et aux salariés qui produisent sa valeur ajoutée.

Ces trois niveaux de maîtrise doivent communiquer sans interférer.

Les services qualité ne sont pas prêts de disparaître. Il ne faut pas pour autant gonfler artificiellement leurs effectifs sous prétexte de maîtriser mieux les risques attachés à ces activités de maitrise.

Leur efficience, donc la mesure de leurs performances, doit constamment être réalisée par le management général de l’entreprise.