La contractualisation avec le client dans une démarche qualité compétitive

Une démarche de contractualisation est incontournable  dans une relation d’échanges entre une entreprise qui offre une prestation à une de ses  parties prenantes pour bénéficier de contreparties.

Une démarche de contractualisation consiste à formaliser un contrat décrivant l'accord des deux parties portant sur :   les exigences de la partie prenante vis-à-vis de la prestation et de sa production,  qui sont acceptées par l’entreprise; · les exigences de l’entreprise vis-à-vis des contreparties de la prestation et de leur production, qui sont acceptées par la partie prenante ; · la définition des repères des actions et des états qui doivent se produire au cours des échanges, et qui permettent de contrôler la conformité à ces exigences , · les modalités  du contrôle de conformité réalisé sur ces repères . Ces repères doivent répondre aux marques de confiance exigées par chacune des deux parties,

Une démarche qualité compétitive est destinée à rendre les jugements qualité des clients, portés sur la prestation de l'entreprise, plus attractifs que ceux portés sur les prestations concurrentes, afin que le jugement qualité que l’entreprise porte sur les contreparties de la prestation fournies par les clients  soit au moins conforme à l’objectif qu’elle s'est fixée.

A partir de la définition générique précédente il est possible de modéliser la composante d’une démarche de contractualisation faisant partie d’une démarche qualité compétitive de la manière suivante :

En tenant compte des modalités contractuelles proposées par la concurrence, établir un contrat  avec le client qui définit des repères d’actions, et d’états dans les échanges : ·       qui assurent que les carburants qualité  : des facteurs de compétitivité de la prestation et des contreparties, produiront des jugements qualité conformes aux engagements de l’entreprise et du client : ·   qui peuvent être contrôlés par les deux parties avec des modalités  de saisie et d’interprétation, des informations émises par leur production.

Glossaire :

Carburant qualité :

On appelle carburant qualité d’une prestation l’ensemble des composantes de la configuration de son processeur et des événements du processus qu’il réalise, qui sont des émetteurs d’informations qui agissent sur les perceptions SCAR de ses clients

Perceptions SCAR

On distingue quatre natures de perceptions appelées : « perceptions SCAR »

·         Perceptions portant sur la satisfaction d’attentes ou de besoins (S)

·         Perceptions portant sur la confiance accordée à une capacité à produire de la satisfaction (C°

·         Perceptions portant sur la capacité à fournir des efforts pour accéder à la prestation ou à ses contreparties (A)

·         Perceptions portant sur la rentabilité des investissements pour produire la prestation ou ses contreparties. (R)

Jugement qualité

Le jugement qualité de la prestation ou de ses contreparties par un acteur de la relation d’échanges est un jugement de valeur qui peut se représenter par la formule :

JQ = a₁S + a₂C + a₃A + a₄R

a_i est le poids accordé à la classe de perceptions SCAR correspondante. (a_i peut être positif ou négatif voir les courbes de Kano)

Elasticité qualité

L’élasticité qualité d’un client est la manière dont il réagit aux impacts du rayonnement qualité d’une prestation pour produire la qualité de ses contreparties

Rayonnement qualité

Le rayonnement qualité du carburant qualité d’une prestation adressé à un client, est l’ensemble des informations émises par des émetteurs qui sont des composantes du carburant qualité et qui ont un impact sur son jugement qualité.

Dans les négociations des modalités du contrat , chaque partie cherche à :

·    exiger, de pouvoir surveiller le jugement qualité et la qualité produite par l'autre en choisissant : un certain nombre d’événements de son processus d’élasticité qualité à contrôler, et la manière de les contrôles.

·         limiter  :

o   l'accès de l'autre à certains événements de son propre  processus de production du carburant et du rayonnement qualité de sa contribution aux échanges pour les surveiller,

o   les modalités de contrôle qu'il peut effectuer

La concurrence, qui donne du pouvoir au client dans la relation d’échanges, limite les exigences de l’entreprise, et augmente celles du client dans une démarche de contractualisation.

L’entreprise doit :

·         répondre aux demandes de marques de confiance exigées par le client, tout en conservant une confidentialité importante sur le potentiel qualité compétitif des facteurs de compétitivité de sa prestation ;

·      exiger malgré la concurrence un accès suffisamment significatif à la manière dont le client active son élasticité qualité pour produire la qualité des contreparties de la prestation.

Elle doit convaincre le client, sous la pression de la concurrence :

·         que la confidentialité imposée n’est pas un moyen de masquer des risques critiques de non- conformé à la qualité contractualisée de la prestation,

·         qu’elle a besoin d’avoir confiance dans la capacité du client à fournir la qualité requise  des contreparties.

Elle ne doit pas promettre ce qu’elle ne peut pas faire, ni exiger ce qui fait fuir le client.

Le niveau du jugement qualité prédictif porté par l’entreprise sur les contreparties de la prestation, et la différence d’attrait annoncée des facteurs de compétitivité de la prestation, conduit l’entreprise, à adapter à chaque situation, ses modes de négociation des modalités contractuelles

Suivant la nature des échanges, la contractualisation est plus ou moins explicite et enregistrée dans un cahier des charges.

Les conventions sociales rendent suffisamment évidentes certaines exigences des clients et de l’entreprise pour qu’elles soient implicites. Les marques de confiance reposent alors aussi sur d’autres facteurs visibles et partagés que ceux qui figurent dans un cahier des charges. Ces facteurs peuvent être imposés par une loi qui n’a pas besoin d’être rappelée dans le cahier des charges.

Ces conventions sociales sont très présentes dans les services.

Il faut distinguer clairement les engagements de moyens des engagements de résultats.

A l’opposé lorsque les marques de confiance portent sur la sécurité, le cahier des charges qui enregistre les termes du « contrat qualité », doit-être suffisamment précis pour éviter tout recours et indemnisation.

Lorsque les facteurs de compétitivité sont portés par une innovation de rupture l’entreprise doit prendre l’initiative, pour « rassurer » le client, en prenant des engagements formels sur les caractéristiques de l’innovation qui sont imaginés par le client comme étant des risques d’usage critiques. Ces caractéristiques sont identifiées facilement par sondage. Il faut quelquefois contractualiser les compensations prévues des non-conformités aux engagements qui comportent une certaine incertitude.

D’autres risques identifiés, ni par l’entreprise, ni par le client, au moment de la contractualisation, peuvent apparaître par la suite. Ils doivent immédiatement engendrer une modification du cahier des charges du contrat.

C’est cette réactivité qui devient alors une marque de confiance essentielle. Elle est interprétée comme une volonté de l’entreprise de faire participer le client à la production de la qualité de l’innovation.

La contractualisation de la qualité d’une prestation est un acte de vente essentiel qui ne peut pas couvrir tous les risques d’une relation d’échanges. Il s’agit toujours d’un compromis acceptable par les deux parties qui est lui-même une composante des facteurs de compétitivité de la prestation.

C’est sans doute la partie la plus délicate d’une démarche qualité.

Pour cette raison elle doit être régulée par le service qualité de l’entreprise. Sa neutralité facilite son objectivité.

Cette régulation consiste à : ·         identifier les étapes, programmées ou non, du processus de contractualisation ; ·     réaliser, à la fin de chaque étape, un diagnostic rapide de l’évolution des risques critiques : de non-conformités dans les engagements de l’entreprise, et de non atteinte de l’objectif qualité des contreparties fixé par l’entreprise ; ·         adresser ce diagnostic aux décideurs de l’entreprise en les aidant à les analyser et à décider des suites à donner ; ·         accompagner la réalisation des actions correctives ; ·         valider les actions correctives

Il faut réinvestir dans la « culture qualité »

Les crises, les changements organisationnels, technologiques, et culturels, amplifiés par la mondialisation et l’accélération des innovations, déstabilisent en profondeur la « culture qualité » du personnel des entreprises.

C’est sans doute pourquoi de nombreux salariés passent le moins de temps possible dans l’entreprise et réalisent des activités bénévoles à l’extérieur.

Or c’est sur cette culture que repose l’essentiel du potentiel de production de la qualité des produits et des services de l’entreprise qu’elle doit maîtriser, et adapter en permanence à l’évolution des exigences des clients, pour lutter contre la concurrence.

Pour mieux aider les entreprises à exploiter cette richesse, il faut d’abord essayer de cerner ce que signifie ce concept. Il est difficile de donner un éclairage précis et consensuel sur ce concept.

D’expérience, il semble que la culture qualité se caractérise, depuis toujours, par deux fonctionnalités principales :

• aimer bien faire son travail ;
• vouloir être reconnu pour son travail bien fait

On observe que dans les entreprises qui possèdent un « potentiel » de production de la qualité exceptionnel, et qui savent l’exploiter en le positionnant au cœur de leurs facteurs de compétitivité, on retrouve ces deux attitudes comportementales au niveau de l’ensemble du corps social.

Notre expérience incite d’ailleurs à penser que le meilleur indice d’efficience d’une démarche qualité dans une entreprise, est la manière dont se perçoivent ces deux composantes de la culture qualité lorsqu’on observe, les comportements des acteurs des différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Entre spécialistes de la qualité on se dit souvent : « cette entreprise sent la qualité »

Si ces deux fonctionnalités sont des invariants culturels, le sens que le personnel attribue aux termes qui les décrivent évolue en permanence, et peut sembler très différent d’une entreprise à l’autre.

Et si cette modélisation du concept de culture qualité paraît simple, l’analyse du sens à donner aux différents mots qui la constitue est complexe.

L’analyse doit se focaliser sur le sens à donner aux expressions : « bien faire son travail » et « être reconnu ».

 « Aimer bien faire son travail » est une composante « réflexive » du concept de culture qualité, alors que « vouloir être reconnu pour son travail bien fait » est une composante « sociale », c’est-à-dire qu’elle fait appel aux relations d’échanges avec d’autres personnes.

Plusieurs entités sont les principaux acteurs du développement de la culture qualité dans l’entreprise :

• La fonction ressources humaines
• La fonction qualité
• Le management opérationnel
• Les salariés eux-mêmes
• Les coalitions d’’intérêts an sein de l’entreprise auxquelles ils appartiennent

Elles doivent agir de concert suivant deux logiques :

• Réduire les risques de dégradation de la culture qualité
• Amélioration permanente de la valeur ajoutée de la culture qualité

Les modes d’actions relèvent essentiellement : du bon sens, de l’observation, et de l’intérêt réel porté à la culture qualité du personnel.

Ils doivent être pragmatiques, basés sur l’exemplarité, et constants dans la durée.

C’est facile à dire pas facile à réaliser collectivement et constamment.

Le PDCA est un très bon modèle pour guider l’action.

De la relation maître esclave au jeu gagnant-gagnant de la qualité

Lorsqu’on étudie les discours et écrits des qualiticiens, on constate que la plupart d’entre eux nomment comme finalité de la qualité dans l’entreprise ou dans les services publics : « la satisfaction, ou l’intérêt du client. »

Ce langage est très vite interprété par les salariés comme une relation de type « maître, esclave » entre les clients et eux. Il est facile de deviner qui est l’esclave. Souvent les dirigeants partagent ce point de vue.

Ces discours et écrits malheureux, qui sont certes généreux, sont en réalité perçus comme des visions nécessaires, mais utopiques, et économiquement dangereuses, du rôle de la qualité dans l’entreprise.

La qualité devient une nécessité qui a un coût et non une opportunité de développement.

La qualité est alors vite utilisée comme moyen pour améliorer la productivité et non comme source de développement de l’entreprise, par une certaine satisfaction de ses parties prenantes.

Cet usage est contraire à la finalité initialement évoquée par le qualiticien.

Il est alors possible de comprendre une certaine méfiance de la qualité par les syndicats de salariés.

L’effet boomerang de la qualité n’est pas explicité. Deux peurs principales semblent à l’origine de ces discours :

·         le qualiticien ne sait pas comment démontrer factuellement aux dirigeants comment la qualité perçue par le client produit des effets mesurables sur le développement économique, ou la survie, de l’entreprise.

·         le qualiticien est attiré par ce métier pour sa rigueur, (productivité) et par une vision sociétale noble de la qualité. (Satisfaire l’autre, il vous en sera toujours reconnaissant) et non pour sa contribution aux gains de l’entreprise.

·         le qualiticien n’ose pas, lorsque la qualité est utilisée pour maîtriser la productivité, discourir sur ce seul usage, pour ne pas en faire un prétexte.

Cette attitude est une cause source d’une motivation de surface des différents acteurs de l’entreprise, qui ont l’impression d’un grand écart entre les faits et les discours.

Il faut corriger ces discours et écrits, en montrant comment le jeu gagnant-gagnant que la qualité, introduit dans les échanges de l’entreprise avec ses différentes parties prenantes, et un moyen puissant de développement multidimensionnel pour l’entreprise.

Vers une saturation probable des impacts socio-économiques des innovations

L’investissement dans l’innovation technologique est présenté souvent par nos responsables politiques comme le salut de notre civilisation. Si on regarde dans le rétroviseur on peut le croire. Mais si on se projette dans l’avenir on peut en douter.

L’énergie consacrée à l’innovation technologie s’accélère dans le monde entier. Une véritable concurrence s’exerce même entre les Etats. C’est à celui qui a le plus de startups, et d’incubateurs pour les aider à naître.

Mais la durée de vie des effets socio-économiques d’une innovation semble décroître sous l’effet de substitution de l’innovation par d’autres innovations. Le pourcentage d’innovations qui engendrent des processus de diffusion suffisamment durables pour obtenir de réels retours sur investissements semble être en diminution. La taille des populations de consommateurs passionnés par la découverte des innovations technologiques semble diminuer et un plus grand nombre de consommateurs semblent « blasés » par les innovations technologiques qui leur sont adressées, semble également ne plus avoir toujours envie de fournir les efforts nécessaires pour se les approprier et les utiliser. Les transformations qu’elles nécessitent dans l’organisation de la Collectivité engendrent des dépenses difficilement supportables, et quelquefois un gaspillage de nos ressources qui peut vite devenir dangereux.

Ces macro processus de création et de diffusion des innovations sont-ils suffisamment suivis pour assurer leur efficience ?

Existe-t-il un véritable observatoire chargé d’étudier les effets produit par l’accélération de ces processus et l’évolution de la rentabilité socio-économique globale des investissements qu’ils nécessitent ?

Nous rencontrons de plus en plus de chefs d’entreprises qui se posent des questions sur la rentabilité des investissements qu’ils réalisent au titre de l’innovation technologique.

Dès qu’un problème de société est nommé, un flot d’innovations s’enclenche de manière totalement aléatoire.

L’observateur que, je suis depuis quelques décennies, constate qu’après une période d’une vingtaine d’années où les entreprises ont connu la mode de la normalisation destinée à faire la chasse aux risques, par la standardisation, avec tous les excès qu’elle a produit, on entre dans une nouvelle mode de libération des énergies créatrices pour provoquer les changements qui ouvrent de nouveaux marchés comme si la taille des systèmes de consommation était infinie.  L’augmentation de la masse monétaire dilate certes la capacité de ces systèmes à consommer, mais elle génère des fractures de plus en plus importantes et de natures très différentes dans les populations. (Ressources financières, capacité à produire et à utiliser, conflits relationnels, etc.) On est confronté à l’accélération d’un corps hétérogène qui ne peut que provoquer des fractures dont les coûts des réductions seront difficilement supportables par la Société.

Notre Société a besoin de normes, et d’innovations pour trouver des solutions aux nouveaux problèmes qui apparaissent et qui apparaîtront dans le futur, mais elle manque cruellement de systèmes de régulation qui canalisent leur production pour qu’elles soient à terme les plus efficientes possibles.

Les modes génèrent le changement. Elles sont donc utiles. Mais ces changements ont besoin d’être canalisés vers les finalités les plus utiles pour notre Société.

La maîtrise nécessaire de ces deux sources d’énergies sociétales qui doivent cohabiter est possible en introduisant dans tous les futurs projets d’exploitation de la créativité humaine, une démarche qualité multidimensionnelle, non dogmatique, dont les outils méthodologiques existent mais sont souvent mal utilisés, et que nous appelons : « démarche qualité compétitive »

Ces démarches nouvelles devraient systématiquement être introduites dans les processus d’innovation pour éviter les phénomènes de saturation et de perte d’efficience. Elles sont des modes de conduites souples de ces processus vers des objectifs partagés par toutes les parties prenantes, sans absorber la nécessaire énergie créatrice et la dynamique de production.

Ce sont ces nouveaux modes de conduite qui assurent aujourd’hui les meilleures chances de retours sur investissements. 

Mes conférences sur la qualité compétitive

Trois thèmes de conférences

• les principaux modes d'usages  de la qualité compétitive dans les entreprises 
• la qualité compétitive des startups
• la qualité compétitive d'une innovation

Publics

Dirigeants, cadres en charge des relations d'échanges avec une classe quelconque de parties prenantes (ressources humaines, achats, finances, logistique, etc.) et évidemment responsables de services qualité 

Durée

Fonction de la demande et de la personnalisation  du contenu

Prix  

800 € (HT) + frais de déplacement réels