Clarification du concept de Qualité

 

Tout le monde parle de « qualité » mais lorsqu’on demande quelle est la signification de ce terme les réponses sont très variées.

J’ai codirigé une thèse avec le professeur Pierre Tripier en Sociologie du Travail qui a montré qu’il existe dans toute entreprise de la part des membres du personnel des visions différentes de la qualité. Ces visions naturelles, ou indigènes, ont été classées de la manière suivante :

·         Visions égocentriques (se faire plaisir en agissant dans un échange avec l’autre)

·         Visions artistiques ou artisanales (bien faire comme on pense soi-même qu’il faut le faire)

·         Visions techniques (se conformer à un cahier des charges composé de spécifications techniques)

·         Visions technocratiques (se conformer à des normes)

·         Visions philanthropiques (tout faire pour satisfaire l’autre)

·         Visions marketing (séduire l’autre pour obtenir le plus possible en retour)

·         Visions compétitives (faire la différence par rapport à la concurrence)

Cette variété de visions rend difficile les recherches de consensus pour produire collectivement de la Qualité.

Le management de la qualité doit prendre en compte cette diversité pour préciser le mieux possibles les finalités d’une action dans l’entreprise réalisée au titre de la Qualité.

Rappelons une définition de ce concept de Qualité tel qu’il a été proposé par le passé par un consensus d’experts :

La qualité est la production de valeur pour satisfaire certaines parties intéressées 

La qualité de conformité est une production de valeur conforme aux exigences de certaines parties prenantes

Une partie intéressée est un acteur qui est intéressé par ce qui est produit et qui pourrait éventuellement envisager de s’engager dans une relation d’échanges avec le producteur pour bénéficier de cette production en lui fournissant une contrepartie.

Une partie intéressée peut devenir une partie prenante lorsqu’elle échange avec le producteur.

La satisfaction est une forme particulière de ressenti d’une personne, provoquée par ses perceptions des réponses de ce qu’il perçoit à ses exigences, attentes ou besoins.

Ce ressenti peut être provoqué par : des événements perceptibles qui peuvent être produits, (satisfaction probable) qui se produisent (satisfaction en devenir), ou qui ont été produits, (satisfaction obtenue) ou des états également perceptibles.

La personne attribue un certain niveau à sa satisfaction.

Ce niveau est la valeur attribuée par la personne à la satisfaction de ce qu’il perçoit

Cette valeur s’obtient par sa comparaison de sa satisfaction à celle qu’il souhaite ressentir (Référence)

Cette valeur peut donc être négative ou positive

D’où le concept de « jugement qualité » d’une personne attribué à un événement, un ensemble d’événements ou à un état.  

Un jugement qualité attribué par une personne à une situation est le niveau de satisfaction de ses perceptions, ou représentations, des caractéristiques de la situation qu’elle interprète comme des réponses à ses exigences, attentes, ou besoins 

·         Une réponse à une exigence est une caractéristique comparable à des spécifications qui sont imposées

·         Une réponse à une attente est une caractéristique qui doit posséder des performances fonctionnelles comparables à celles que la personne souhaite obtenir

·         Une réponse à un besoin est une caractéristique qui a un usage qui n’a pas été demandé mais qui apparaît comme étant très utile

Lorsqu’il s’agit d’une réponse à une attente ou un besoin on associe aux valeurs du niveau de satisfaction un intervalle appelé : intervalle acceptable de satisfaction

·         La production de la qualité d’une caractéristique d’une situation est admissible si le niveau de satisfaction est situé dans cet intervalle  

·         La production de la qualité d’une caractéristique d’une situation est de la « sous qualité » si le niveau de satisfaction est inférieur à la borne inférieure de « l’intervalle acceptable »

·         La production de la qualité d’une caractéristique d’une situation est de la« sur qualité » si la caractéristique n’agit pas directement ou indirectement sur le niveau de satisfaction

Il est souvent difficile de mettre en évidence la sur qualité qui est une cause fréquente de manque de productivité.

Le potentiel qualité d’une situation est l’ensemble de ses caractéristiques perceptibles par la personne qui porte le jugement qualité et qui agissent directement sur sa satisfaction

 

 

 

Les nouveaux concepts de l’usage de la qualité au service de l’amélioration de la compétitivité (Article 1)

 

Nous commençons par rappeler la définition que nous donnons au concept de « jugement qualité »

Le jugement qualité attribué par un client à une prestation est le niveau de satisfaction de ses perceptions des réponses de la prestation à ses attentes

A partir de cette définition, nous introduisons le concept de « jugement qualité compétitif »

Le jugement qualité compétitif d’une prestation

Le jugement qualité compétitif attribué par un client à une prestation de l’entreprise est la valeur  qu’il attribue à la différence entre son jugement qualité de la prestation et celui de la prestation concurrente

A partir de cette définition nous introduisons le concept de facteur de compétitivité qualité d’une prestation de la manière suivante ;

Un facteur de compétitivité qualité d’une prestation (FCQ)

Un facteur compétitif qualité d’une prestation est une perception par les clients d’une réponse de la prestation à une de leurs attentes, et la différence de niveau de satisfaction de cette perception par rapport à celles de la concurrence

La performance d’un facteur de compétitivité qualité

La performance d’un facteur de compétitivité qualité est la valeur attribuée par les clients à la différence entre le niveau de satisfaction de la perception de la réponse de la prestation à l’attente et le niveau de satisfaction le plus élevé des perceptions des réponses des prestations concurrentes à cette même attente. 

Remarque

Un FCQ est un couple (p, q ) composée par : une perception "p" d'une réponse de la prestation à une attente  des clients, et d’un quantificateur "q" qui est une différence entre le niveau de satisfaction des clients de cette perception et le niveau de satisfaction de leurs perceptions  portant sur les réponses des prestations concurrentes à cette même attente

Ce quantificateur peut prendre des valeurs positives ou négatives.

L’attrait qualité compétitif d’une prestation (AQC)

L’attrait qualité compétitif d’une prestation est l'ensemble de ses FCQ.

Une démarche qualité compétitive est destinée à :

Améliorer durablement, dans un environnement concurrentiel évolutif, l’attrait qualité compétitif des prestations de l’entreprise, pour les faire contribuer le mieux possible à la réalisation de sa politique, dans le respect des normes sociétales.

 

 

 

 

La caractérisation d'un risque de non-qualité"

Un risque est l’association d’un « événement, identifié, qui est probable, et d’un effet indésirable également probable si l'événement se réalise »

La réalisation d’un événement à effet indésirable qui n’a pas été préalablement identifié comme possible, n’est pas un risque. C’est un « aléa. »

Un risque est une anticipation, un aléa est le constat d'une situation avérée.

Maîtriser un risque, ce n'est pas supprimer le risque, c’est rendre sa criticité acceptable.

Par exemple, les effets indésirables d’un médicament sont des risques acceptables.

Un aléa thérapeutique est la réalisation d’un événement à effet indésirable qui n’a pas été préalablement identifié comme possible.

La criticité d’un risque d’un événement relativement à un effet indésirable probable est le produit de la probabilité d’occurrence de l’événement, et de l'effet indésirable que l'événement peut produire, par la valeur attribuée à la gravité de l’effet lorsqu’il se réalise.

L’occurrence de l’événement peut ne pas produire systématiquement l'effet, ou l'effet peut ne pas avoir systématiquement la gravité imaginée.

La criticité d'un risque est donc évaluée par la formule suivante :

C(R) = P(E ∩ F) G(E) =P(E) x P(F/E) x G(F) 

Où E est l’évènement, F est l’effet, et G(F) est la gravité de l'effet

La probabilité d’occurrence d’un événement peut être : subjective, estimée par des statistiques, ou évaluée par des modèles représentatifs du phénomène qui produit l’événement.

Une probabilité est donc toujours une mesure « contestable » des chances pour que l’événement se produise. La confiance qu’on peut lui accorder dépend des conditions dans lesquelles elle est effectuée, et des méthodes de mesure utilisées.

L’application de ces généralités à la non-qualité peut se décrire de la manière suivante :

La qualité d’une activité vue d’un bénéficiaire est la valeur de la satisfaction du bénéficiaire qu’elle produit.

L’activité est un événement. La satisfaction est sa finalité de cet événement.

Cette satisfaction résulte d'une perception de l’être humain, d’informations émises par l’activité. Cette perception se focalise sur les réponses de l'activité à ses attentes explicites ou latentes et sur les contraintes qu’elle lui fait subir

Une non-qualité de l’activité vue d’un bénéficiaire est une insatisfaction provenant d’une de ses perceptions de l’activité considérée comme une mauvaise réponse à ces attentes ou comme une contrainte inacceptable.

Un risque de non-qualité d’une activité pour un de ses bénéficiaire est une de ses perceptions probables P non souhaitée de l’activité et une insatisfaction de l’activité  

La gravité de cette perception est le niveau d’insatisfaction qu’elle produit

La criticité d’un risque de non-qualité se modélise par la formule :

C(P) = P(P ∩ Ī) G(Ī) = P(P) x P(Ī /P) x G(Ī)

·         P (P ∩ Ī) est la probabilité pour que la perception P d’une réponse non souhaitée de l’activité à ses attentes ou à des contraintes inacceptables et d’une insatisfaction de l’activité

·         G(Ī) est la valeur attribuée par le bénéficiaire à son insatisfaction Ī.

·         P (P) est la probabilité pour que P se réalise 

·         P (Ī /P) est la probabilité conditionnelle pour que l’insatisfaction de l’activité du bénéficiaire se produise lorsqu’il a la perception P.

La nature de la réponse non souhaitée peut être une exigence, ou une attente explicite ou latente de l’être humai

La perception d’une « réponse non souhaitée » exprime : soit une perception qui porte sur une des caractéristiques de l’activité (Critical To Quality), soit une perception qui porte sur ses usages (Critical To Customer), soit une perception de la manière dont une caractéristique de la prestation contribue à un de ses usages. (Driver)

La qualité d’une activité vue de son producteur est la valeur de la satisfaction de l’activité qu’il éprouve pendant et à l’issue de sa production.

Une non-qualité d’une activité vue par son producteur est une insatisfaction du producteur provenant d’une de ses perceptions de l’activité qui est considérée comme une mauvaise réponse à ces attentes ou comme une contrainte inacceptable.

Les attentes et les contraintes du producteur ne sont pas les mêmes que celles des bénéficiaires.

La criticité d’un risque de non-qualité d’une activité vue par son producteur se calcule comme précédemment.

Une non-conformité d’une activité ou de son résultat à une référence admise comme un contrat est un événement E qui peut être la cause d’une perception d’un  être humain qui provoque une insatisfaction de l’activité.

Ces perceptions ont l’avantage de pouvoir être partagées pour les personnes qui produisent l’activité et pour celles qui l’observent ou qui en bénéficie. Elles résultent d’informations émises par des repères de l’activité observables de la même manière par les deux catégories d’observateurs.

Focaliser la reconnaissance partagée de la non-qualité d’une activité sur la non-conformité à des repères contractuels de l’activité permet d’avoir recours à des méthodes rationnelles pour maîtriser les risques de non-qualité. Ces méthodes sont souvent issues des sciences de l’ingénieur. Elles limitent les contestations, ou des effets indésirables non maîtrisables sur l’environnement de l’activité, qui porteraient sur les non-conformités à ces repères.

Ces repères sont en partie choisis par retour d’expériences.

Mais certaines activités qui sont des services, ou qui entrent en compétition avec d’autres, conduisent de plus en plus souvent à annoncer aux bénéficiaires potentiels, des engagements qui portent directement sur des perceptions « complexes » des bénéficiaires. Ces engagements ne se réfèrent plus à des repères rationnels d’événements de l’activité qu’ils produisent (confort, esthétique, douleur, ambiance, etc.), et ils ne sont plus comparables à un référentiel par des « mesures » faisant appel à la métrologie des sciences pour l’ingénieur.

La maîtrise de cette nature de risques fait appel progressivement à des méthodologies issues du marketing, ou de la psycho-sociologie, qui font appel à l’Intelligence Artificielle. Ces méthodes permettent de s’appuyer sur des référentiels qualité rassemblant des repères complexes opposables qui associent des informations quantitatives et qualitatives pour les caractériser.

Mais il ne faut pas oublier que ces nouvelles méthodes reposent : sur une architecture initiale de traitement de l’information qui est composée de modèles (algorithmes) rationnels, dont la pertinence peut être contestée, et l’enrichissement de ces modèles, pour converger vers la complexité de la réalité, se fait, comme une quadrature du cercle, par une accumulation d’informations sur le phénomène étudié qui peut comporter de nombreux biais.

Par ailleurs le jugement de l’être humain qui ne peut pas être étudié en émettant l’hypothèse : « toute choses égales par ailleurs » parce qu’il est en permanence influencé par son environnement socio-économique, peut difficilement être représenté avec certitude par des modèles issus de l’Intelligence Artificielle. 

Cependant dans le mesure où le risque repose sur des probabilités d’occurrence, l’Intelligence Artificielle fournie une information utilisable pour attribuer des probabilités « ponctuellement acceptables » pour estimer la criticité d’un risque de non-qualité.

Les utilisateurs de ces méthodes nouvelles destinées à maîtriser la non-qualité d’une activité, doivent conserver en permanence un « esprit critique » et accepter les incertitudes incompressibles de leurs résultats 

Les principaux repères de la culture qualité d’une entité humaine

 

Ils peuvent se modéliser pour chaque entité humaine (individu ou groupe d’individus) par les attitudes systématiques suivantes, au cours d'un échange de prestations avec une autre entité humaine (client, collaborateur, fournisseur, salarié, actionnaire, etc.) par la description fonctionnelle suivante :

·         Chercher à être satisfait de la prestation (produit ou service) de l’autre entité en la satisfaisant par la vôtre

·         N’annoncer, pour la satisfaire, que ce que vous êtes capable de lui fournir

·         Elaborer un scénario crédible de la manière dont vous allez produire les caractéristiques de  la prestation que vous avez annoncée

·         surveiller la production de votre prestation : en réagissant rapidement aux signes évocateurs de risques critiques de non-conformités à vos engagements, en se conformant aux repères du scénario, et en corrigeant, ou compensant rapidement les non-conformités par rapport à ces repères  

·         Réagir aux risques de non-conformités, détectés au niveau de la production de la prestation de l’autre entité, à ses engagements.

·         Faire avec l’autre entité un bilan constructif de la satisfaction de chacune des deux entités

C’est sur cette base culturelle partagée que se construit dans les entreprises une démarche qualité efficiente et durable.

La dégradation de la qualité dans les services

 

Il faut avoir le courage d’alerter sur cette dégradation de la qualité des services sans chasse aux sorcières.

 De nombreuses enquêtes, et signaux, confirment une dégradation assez générale de la qualité perçue des services dans de nombreux secteurs d’activités.

Cette perceptions des clients a de nombreuses causes :

Tout d’abord les énormes progrès de la qualité des produits ont habitué les clients à bénéficier de produits systématiquement conformes aux spécifications techniques annoncées qui les rendent naturellement plus exigeants sur la qualité globale des prestations qui sont des mixtes : « produits, services ».

Ensuite, les fonctions d’usages des produits ne sont peut-être pas toujours conformes aux performances annoncées, mais cette différence ne provient pas des fonctions techniques des produits mais souvent de leur « packaging ». Le « packaging » du produit est un ensemble d’informations émises sur le produit, qui s’appuie sur un support perceptible sans efforts par les clients, qui stimule les intérêts qu’ils portent à l’usage du produit. Cet impact peut provoquer l’interprétation, par les clients, d’usages qui s’avèrent, in fine, non réalisables par les réelles performances des fonctions d‘usage des produits. Cette deuxième cause, qui est une » surqualité vendue », est la source fréquente de non-qualités perçues de la prestation. (Force de vente du produit). Le support d’informations peut être le « design » du produit, son emballage, ou encore sa notice d’utilisation.

A l’opposé de la surqualité annoncée, certaines notices d’utilisation, comme celles des médicaments, cherchent tellement à protéger le producteur contre tout recours juridique en cas de fonction d’usage défaillante, que la liste des effets secondaires ne peut que dissuader leur usage par les patients (sous qualité perçue) et peut contribuer à une dégradation des soins prodigués par les médecins.

Ensuite la prestation comporte des services associés au produit qui sont des processus réalisés par des êtres humains ou des automates. Ces services sont des contributions de l’acteur du service à des coproductions personnalisées de fonctions d’usages du produit avec les clients. (Exemple :  pilotage d’une voiture, soins d’un patient, informations téléphoniques, etc.)

C’est à ce niveau que les dysfonctionnements perçus par les clients sont aujourd’hui les plus fréquents. Le client attend une prise en charge personnalisée de ses modes de consommation du service, dans la coproduction des fonctions d’usage.

L’automate ne le permet que par des règles préprogrammées de type : « si…alors ». Malheureusement le « si » qui intéresse le client n’est pas toujours prévu dans sa programmation, et le « alors » ne prend pas toujours en compte le contexte spécifique de la situation du client.

Lorsque c’est un être humain qui réalise le service, il manque actuellement souvent :  de compétence, d’implication, de disponibilité, et de reconnaissance managériale.

Le manque de compétence provient du « tour over » trop rapide actuellement dans l’activité de service, qui ne permet pas une accumulation suffisante d’expériences pour maîtriser suffisamment bien la complexité du service.

Le manque d’implication provient du manque d’intérêts croissant attribué par ce personnel à son activité professionnelle pour des causes multiples. De plus ce manque d’intérêts est souvent perceptible par le client.

Le manque de disponibilité provient d’exigences, de plus en plus fortes, de productivité imposées par le système managérial.

Le manque de reconnaissance managériale de la valeur ajoutée du service dans la prestation globale est fréquent. Les managers non pas assez souvent de vécus personnels de ces activités de service en « front office » pour percevoir objectivement la complexité croissante que ce personnel est obligé de maîtriser.  Cette situation provoque une démission souvent masquée de la recherche permanente du « bien faire » qui est essentielle dans la prestation de service.

S'ajoute à ce constat les interactions souvent difficiles entre le personnel en "front office" et le personnel en "back office". Les priorités des uns et des autres ne sont pas les mêmes. La culture d'entreprise est différente.  

Cette dégradation de la qualité des services semble s’accentuer notamment dans les petites structures professionnelles qui sont fortement déstabilisées à la sortie de la période « Covid ».

Actuellement, la plupart des spécialistes de la qualité ont l’impression que cette dégradation de la qualité des services est mise « sous le paillasson » par les managers, parce qu’ils ne savent pas comment traiter le problème.

Certes, il est difficile d’appréhender les multiples causes complexes qui sont à l’origine de ces problèmes. L’état de notre système social fait que certaines causes semblent actuellement ne pas avoir de solutions. Mais ce n’est pas pour cela qu’il ne faut pas chercher à les trouver. Et, force est de constater, que certaines entreprises réussissent très bien à les maîtriser et font de cette force un de leur principaux facteurs de compétitivité.