Mes conférences sur la qualité compétitive

Trois thèmes de conférences

• les principaux modes d'usages  de la qualité compétitive dans les entreprises 
• la qualité compétitive des startups
• la qualité compétitive d'une innovation

Publics

Dirigeants, cadres en charge des relations d'échanges avec une classe quelconque de parties prenantes (ressources humaines, achats, finances, logistique, etc.) et évidemment responsables de services qualité 

Durée

Fonction de la demande et de la personnalisation  du contenu

Prix  

800 € (HT) + frais de déplacement réels

Les fondements de la qualité compétitive

La qualité compétitive d’une prestation est destinée à utiliser la qualité, pour lui donner les atouts qui font la différence par rapport à la concurrence, afin  d'obtenir les retours sur investissements  espérés 

Les deux finalités de la qualité compétitive

1/ Donner à un nouveau facteur de compétitivité à intégrer à une prestation, un potentiel qualité qui permet à l’entreprise d'assurer la qualité des gains espérée en introduisant dans le projet, qui produit et commercialise la nouvelle prestation, un processus de régulation flexible  qui donne le maximum de chances d’obtenir ces gains.

2/ Permettre à l’entreprise d’utiliser le mieux possible la qualité de ses prestations pour maîtriser ses risques d’asphyxie par la concurrence.

Les spécificités de la qualité compétitive

Le management de la qualité compétitive (Competitive Quality Management) est la conduite globale de l’ensemble des projets qualité compétitifs de l’entreprise. (PQC)

Un projet qualité compétitif est une transformation au sein de l’entreprise, en mode projet, qui est destinée à créer, ou mieux utiliser, des facteurs de compétitivité dans les prestations qu’elle échange avec une partie prenante, pour lui faire porter des jugements qualité, plus attractifs sur ses prestations que sur les prestations concurrentes, afin d’obtenir en retour les contreparties souhaitées.

Ces facteurs de compétitivité particuliers sont appelés : facteurs qualité compétitifs. (FQC)

Un facteur qualité compétitif est une composante d’une prestation qui, agit sur certaines représentations mentales de la partie prenante qui bénéficie de la prestation, en provoquant un jugement qualité de la prestation, plus attractif que celui porté sur les prestations concurrentes.

Un jugement qualité est une forme d’appréciation particulière par une entité humaine de la comparaison entre « ce qu’elle désire percevoir d’une activité ou d’un état » et « ce qu’elle en perçoit réellement ».

Un projet qualité compétitif est toujours intégré à une relation d’échanges entre l’entreprise et une de ces parties prenantes ou une de ses classes de parties prenantes

Un jeu économique particulier

Le jeu de la qualité compétitive d’une entreprise dans ses échanges avec une partie prenante est un jeu économique subtil

• son gain est le jugement qualité porté par l’entreprise sur la contrepartie fournie par la partie prenante ;
• sa mise est la qualité produite de sa prestation ;
• la réalisation du jeu est l’ensemble des événements plus ou moins aléatoires qui se produisent au cours de l’échange pour produire et juger la qualité de la prestation, et de la contrepartie.

Les deux parties en présence espère obtenir des gains qui sont :

• pour l’entreprise un certain jugement qualité attendu de la contrepartie de sa prestation qu’elle ne pourrait pas obtenir avec une autre partie prenante, 
• pour la partie prenante, un certain jugement qualité de la prestation de l’entreprise qu’elle ne peut pas envisager avec des prestations analogues proposées par la concurrence. 

Leurs mises sont respectivement : les investissements réalisés par l’entreprise pour produire la qualité de sa prestation, et les dépenses réalisées par la partie prenante pour produire la qualité de la contrepartie.

Chaque acteur de la relation d’échanges participe aux événements qui se produisent au cours de l’échange et qui utilisent les mises pour produire la qualité.

Certains événements qui se produisent au cours de l’échange sont produit par la concurrence, ou d’autres acteurs extérieurs à la relation d’échanges comme des organismes de régulation, ou des vecteurs d’opinions.

Les conditions de réussite d’un projet qualité compétitif 

L’intérêt pour l’entreprise d’engager un projet qualité compétitif est de se trouver dans la situation suivante :

• une forte pression concurrentielle s’exerce, ou risque de s’exercer, sur les échanges avec la partie prenante ;
• une capacité de la partie prenante à réagir, de manière rentable pour l’entreprise, à certaines stimulations de son jugement qualité par certains facteurs qualité compétitifs de la prestation;
• l’existence dans l’entreprise de gisements de facteurs de compétitivité susceptibles de stimuler cette réactivité de manière à obtenir en retour la qualité souhaitée de la contrepartie que la partie prenante peut lui fournir.

Les visions indigènes de la qualité

Les visions complexes de la qualité des salariés des entreprises sont insuffisamment valorisées, et représentent une source d’énergie considérable pour l’entreprise qui n’est pas polluante.

Il y a une vingtaine d’années, lorsque la qualité était à la mode, plusieurs thèses ont été soutenues dans mon institut sur les applications économiques et sociales de ce concept. Il me semble utile de ressortir les résultats d’une étude qui semble être plus que jamais d’actualité et qui peut aider à comprendre les difficultés croissantes pour faire adhérer les salariés à la production de la qualité dans les entreprises.

Une thèse en sociologie du travail, soutenue par Estelle Bonnet dans le cadre de mon institut, et dirigée par le professeur Pierre Tripier, a mis en évidence que chaque individu, donc en particulier chaque membre du personnel d’une entreprise, a une vision personnelle de la qualité que nous avons appelée : « vision indigène de la qualité ».

Cette vision, profondément enracinée dans la culture de l’individu, résulte de son vécu. (Elle peut se modéliser en mathématiques par processus stochastique à liaison complète). La thèse montre aussi la richesse et la variété de ces visions indigènes au sein d’une même entreprise, ce qui rend difficile toute démarche destinée à imposer une vision commune à une communauté d’intérêts.

Certes des phénomènes de contagion se produisent. La thèse montre en particulier que des salariés qui travaillent ensemble ou qui se « fréquentent » souvent dans, ou en dehors, du travail peuvent posséder des visions « indigènes » ayant plusieurs traits communs qui permettent de les faire accepter de participer à des objectifs « qualité » collectifs dans leurs activités professionnelles. Mais ils conservent un esprit critique développé, prêt à contester, sans toujours le laisser paraître, les pratiques « qualité » imposées par les managers. Ces derniers d’ailleurs laissent souvent paraître, eux-mêmes, des visions de la qualité de « circonstance » qui ne reflètent pas leur véritable vision indigène de la qualité. Ce « faire semblant », pour produire ensemble un « projet qualité », peut conduire à des contributions individuelles inférieures à ce que le potentiel qualité réel du salarié peut produire. (C’est peut-être là que se trouve les plus grands gisements de productivité)

La thèse montre que chaque vision indigène est un mixte de visions basiques, enrichies depuis, qui peuvent se nommer de la manière suivante :

•      Visions égocentriques (se faire plaisir en agissant dans un échange avec l’autre)

•      Visions artistiques ou artisanales (bien faire comme on pense soi-même qu’il faut le faire)

•       Visions techniques (se conformer à un cahier des charges composé de spécifications techniques)

•      Visions technocratiques (se conformer à des normes)

•      Visions philanthropiques (tout faire pour satisfaire l’autre)

•      Visions marketing (séduire l’autre pour obtenir le plus possible en retour)

•      Visions compétitives (utiliser la qualité pour faire la différence par rapport à la concurrence)

La thèse met également en évidence que lorsqu’on passe d’une relation d’échanges basée sur un produit, à un service, et à fortiori à un service qui agit sur la vie du bénéficiaire, les visions indigènes de la qualité des producteurs deviennent des mixtes de visions basiques d’une complexité croissante. La qualité des soins, par exemple, conduit à des visions indigènes de la qualité des soignants d’une grande complexité peu compatibles avec la gestion comptable simpliste actuel des hôpitaux.

Ces visions indigènes de la qualité sont une composante essentielle du potentiel qualité de chaque salarié. Ce potentiel est sa capacité à contribuer à la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, qui est demandée par ses dirigeants pour réaliser leur politique de développement.

Pour que les dirigeants utilisent ce potentiel qualité de leur personnel, il faut qu’ils mettent ces visions en cohérence avec les objectifs « qualité » annoncés à tous les niveaux de l’entreprise.

Si les managers : adoptent des discours, des attitudes, et des organisations du travail, qui donnent l’impression au salarié d’être transformé en un automate pour, par exemple, améliorer la productivité, ou si les dirigeants énoncent des politiques qualité puériles, comme on l’observe dans de nombreux manuels qualité, que le salarié n’est pas en mesure de relier de manière évidente à la politique de développement de l’entreprise, il a l’impression de ne pas pouvoir valoriser son potentiel qualité, et de devoir se soumettre à des modes de production de la qualité qui desservent l’entreprise, et qui le desserve. On est dans un jeu « perdant, perdant ».

Si au contraire le manager sait reconnaître la vision indigène de la qualité de chacun de ses collaborateurs, et s’il sait s’en servir pour amener le collaborateur à exploiter le mieux possible son potentiel qualité, en le valorisant, alors la qualité devient une source d’énergie naturelle puissante de l’entreprise.

Je suis persuadé, à partir de mes observations faites au quotidien, que la dégradation importante actuelle  de la production de la qualité dans nos entreprises, masquée par de nombreux artifices, mais qui, malheureusement, joue un rôle de plus en plus important dans nos déséquilibres économiques, et sociaux, est due en grande partie à des systèmes de management qui se rapprochent des descriptions critiquées ci-dessus.

Ne devait-on pas demander aux managers de construire le plus naturellement possible avec leurs collaborateurs les moyens de valoriser ce potentiel de développement que représente les visions indigènes de la qualité. Heureusement certaines entreprises pratiquent ces démarches dans l’anonymat, avec des résultats économiques et sociaux remarquables. Ces pratiques étaient d’ailleurs plus courantes dans le passé . L’accumulation des « couches » de normalisation a peut-être déshumanisé la production de la qualité alors qu’elle fait partie des apports de valeur qui différencient l’être humain du robot.

La valeur ajoutée de la qualité compétitive

La « qualité compétitive » d’une entreprise est un ensemble d’actions qui utilisent la complexité du « potentiel qualité » de ses prestations, sans la réduire a priori à des modèles rationnels, pour assurer la qualité de ses ressources provenant de ses parties prenantes, sous la pression de la concurrence.

Elle repose sur un jeu socio-économique dans les échanges qui est « gagnant-gagnant » et plus attractif que celui que les parties prenantes peuvent instaurer avec la concurrence. La complexité des comportements humains sert de source d’énergie créative pour donner une plus grande valeur à ce jeu.

La qualité compétitive de l’entreprise, malgré les termes qui la définissent, peut avoir des finalités aussi bien économiques que sociales. Elle est naturellement présente dans toute relation d’échanges soumise à une pression concurrentielle, et elle utilise cette pression pour rendre le jeu de la qualité entre les acteurs de la relation plus avantageux pour les parties prenantes et pour l’entreprise.

Les développements conceptuels et méthodologiques proposés ne sont qu’une modélisation des pratiques rencontrées dans de nombreuses entreprises.

Elle devient un outil indispensable de développement des entreprises parce que la plupart des relations d'échanges de l'entreprise avec ses parties prenantes sont soumises à une pression concurrentielle.

Cet usage de la qualité nécessite : des compétences « métier », la maîtrise de la conduite de projets, et un mixte culturel « créatif, qualité, psychosociologique, et marketing ».

C’est parce que la complexité utilisée est concrète, et humaine, que le bon sens est souvent à l’origine des meilleures tactiques de jeu.

Qualité et complexité

On ne peut plus progresser dans la production de la qualité en cherchant à éviter la complexité par une rationalisation systématique.

Malheureusement, ou heureusement, l’être humaine sera toujours à l’origine de la production et de l’usage de la qualité dans une entreprise.

Certes il dispose d’outils rationnels de plus en plus performants pour l’aider, mais la décision et l’élaboration du scénario de toute activité reste de sa responsabilité, et le jugement final porté sur la qualité produite, et l’usage qui en est fait, sont des appréciations personnelles.

Or toute action humaine est complexe c’est-à-dire non maîtrisable totalement par l’humain qui la produit ou l’humain qui s’en sert.

Cette part d’incertain est d’autant plus importante que la qualité recherchée de l’action s’exprime par très peu de spécifications rationnelles.

La recherche du confort d’une automobile par un client, ne s’exprime pas en imposant des spécifications techniques. C’est la réponse à cette recherche qui adopte une configuration rationnelle. On est dans la logique de la quadrature du cercle et la pression de la concurrence impose une quadrature de plus en plus fine.

Cette « qualité souhaitée complexe » à laquelle est apportée une « qualité produite rationnelle », crée une relation d’échanges entre le producteur et l’utilisateur dans laquelle les processus stochastiques de production et d’utilisation de la qualité peuvent être repérés de la même manière par les jugements de chacun des deux acteurs en présence. Ces repères sont les suivants.

La part maîtrisable de ces processus par la rationalisation volontaire de la « qualité souhaitée » par l’utilisateur et de la « qualité produite » par le producteur, et qui se conclut souvent par un contrat opposable, est minime, et laisse toujours une large place aux jugements de la qualité qui sortent du cadre de la conformité au contrat.

Il en sera toujours ainsi quelles que soient les évolutions technologiques, et c’est sur cette complexité non rationalisable de la qualité que s’appuie notamment la « qualité compétitive ».

La qualité compétitive (ou démarche qualité compétitive) est un ensemble d’actions, intégrées aux activités qui produisent de la valeur dans l’entreprise. Elles sont destinées à obtenir, la qualité voulue de ce qu’elle reçoit de ses parties prenantes, malgré la pression exercée par la concurrence, en agissant sur la qualité produite par ses activités.

Elle agit :

soit en créant :

·         une surqualité contractualisée non proposée par la concurrence

·         une surqualité produite, espérée, et non contractualisée, non proposée par la concurrence

·         une surqualité perçue, non espérée, et non contractualisée, non proposée par la concurrence

soit  en agissant sur :

·         une non qualité acceptable inférieure à celle de la concurrence

·         une non qualité de conformité supportable inférieure à celle de la concurrence

·         une non qualité de conformité inférieure à celle de la concurrence

La « qualité compétitive » assure le mieux possible les ressources dont l’entreprise a besoin grâce aux échanges avec son environnement, par un jeu « gagnant-gagnant » dans un environnement concurrentiel.