De la relation maître esclave au jeu gagnant-gagnant de la qualité

Lorsqu’on étudie les discours et écrits des qualiticiens, on constate que la plupart d’entre eux nomment comme finalité de la qualité dans l’entreprise ou dans les services publics : « la satisfaction, ou l’intérêt du client. »

Ce langage est très vite interprété par les salariés comme une relation de type « maître, esclave » entre les clients et eux. Il est facile de deviner qui est l’esclave. Souvent les dirigeants partagent ce point de vue.

Ces discours et écrits malheureux, qui sont certes généreux, sont en réalité perçus comme des visions nécessaires, mais utopiques, et économiquement dangereuses, du rôle de la qualité dans l’entreprise.

La qualité devient une nécessité qui a un coût et non une opportunité de développement.

La qualité est alors vite utilisée comme moyen pour améliorer la productivité et non comme source de développement de l’entreprise, par une certaine satisfaction de ses parties prenantes.

Cet usage est contraire à la finalité initialement évoquée par le qualiticien.

Il est alors possible de comprendre une certaine méfiance de la qualité par les syndicats de salariés.

L’effet boomerang de la qualité n’est pas explicité. Deux peurs principales semblent à l’origine de ces discours :

·         le qualiticien ne sait pas comment démontrer factuellement aux dirigeants comment la qualité perçue par le client produit des effets mesurables sur le développement économique, ou la survie, de l’entreprise.

·         le qualiticien est attiré par ce métier pour sa rigueur, (productivité) et par une vision sociétale noble de la qualité. (Satisfaire l’autre, il vous en sera toujours reconnaissant) et non pour sa contribution aux gains de l’entreprise.

·         le qualiticien n’ose pas, lorsque la qualité est utilisée pour maîtriser la productivité, discourir sur ce seul usage, pour ne pas en faire un prétexte.

Cette attitude est une cause source d’une motivation de surface des différents acteurs de l’entreprise, qui ont l’impression d’un grand écart entre les faits et les discours.

Il faut corriger ces discours et écrits, en montrant comment le jeu gagnant-gagnant que la qualité, introduit dans les échanges de l’entreprise avec ses différentes parties prenantes, et un moyen puissant de développement multidimensionnel pour l’entreprise.

Vers une saturation probable des impacts socio-économiques des innovations

L’investissement dans l’innovation technologique est présenté souvent par nos responsables politiques comme le salut de notre civilisation. Si on regarde dans le rétroviseur on peut le croire. Mais si on se projette dans l’avenir on peut en douter.

L’énergie consacrée à l’innovation technologie s’accélère dans le monde entier. Une véritable concurrence s’exerce même entre les Etats. C’est à celui qui a le plus de startups, et d’incubateurs pour les aider à naître.

Mais la durée de vie des effets socio-économiques d’une innovation semble décroître sous l’effet de substitution de l’innovation par d’autres innovations. Le pourcentage d’innovations qui engendrent des processus de diffusion suffisamment durables pour obtenir de réels retours sur investissements semble être en diminution. La taille des populations de consommateurs passionnés par la découverte des innovations technologiques semble diminuer et un plus grand nombre de consommateurs semblent « blasés » par les innovations technologiques qui leur sont adressées, semble également ne plus avoir toujours envie de fournir les efforts nécessaires pour se les approprier et les utiliser. Les transformations qu’elles nécessitent dans l’organisation de la Collectivité engendrent des dépenses difficilement supportables, et quelquefois un gaspillage de nos ressources qui peut vite devenir dangereux.

Ces macro processus de création et de diffusion des innovations sont-ils suffisamment suivis pour assurer leur efficience ?

Existe-t-il un véritable observatoire chargé d’étudier les effets produit par l’accélération de ces processus et l’évolution de la rentabilité socio-économique globale des investissements qu’ils nécessitent ?

Nous rencontrons de plus en plus de chefs d’entreprises qui se posent des questions sur la rentabilité des investissements qu’ils réalisent au titre de l’innovation technologique.

Dès qu’un problème de société est nommé, un flot d’innovations s’enclenche de manière totalement aléatoire.

L’observateur que, je suis depuis quelques décennies, constate qu’après une période d’une vingtaine d’années où les entreprises ont connu la mode de la normalisation destinée à faire la chasse aux risques, par la standardisation, avec tous les excès qu’elle a produit, on entre dans une nouvelle mode de libération des énergies créatrices pour provoquer les changements qui ouvrent de nouveaux marchés comme si la taille des systèmes de consommation était infinie.  L’augmentation de la masse monétaire dilate certes la capacité de ces systèmes à consommer, mais elle génère des fractures de plus en plus importantes et de natures très différentes dans les populations. (Ressources financières, capacité à produire et à utiliser, conflits relationnels, etc.) On est confronté à l’accélération d’un corps hétérogène qui ne peut que provoquer des fractures dont les coûts des réductions seront difficilement supportables par la Société.

Notre Société a besoin de normes, et d’innovations pour trouver des solutions aux nouveaux problèmes qui apparaissent et qui apparaîtront dans le futur, mais elle manque cruellement de systèmes de régulation qui canalisent leur production pour qu’elles soient à terme les plus efficientes possibles.

Les modes génèrent le changement. Elles sont donc utiles. Mais ces changements ont besoin d’être canalisés vers les finalités les plus utiles pour notre Société.

La maîtrise nécessaire de ces deux sources d’énergies sociétales qui doivent cohabiter est possible en introduisant dans tous les futurs projets d’exploitation de la créativité humaine, une démarche qualité multidimensionnelle, non dogmatique, dont les outils méthodologiques existent mais sont souvent mal utilisés, et que nous appelons : « démarche qualité compétitive »

Ces démarches nouvelles devraient systématiquement être introduites dans les processus d’innovation pour éviter les phénomènes de saturation et de perte d’efficience. Elles sont des modes de conduites souples de ces processus vers des objectifs partagés par toutes les parties prenantes, sans absorber la nécessaire énergie créatrice et la dynamique de production.

Ce sont ces nouveaux modes de conduite qui assurent aujourd’hui les meilleures chances de retours sur investissements. 

Mes conférences sur la qualité compétitive

Trois thèmes de conférences

• les principaux modes d'usages  de la qualité compétitive dans les entreprises 
• la qualité compétitive des startups
• la qualité compétitive d'une innovation

Publics

Dirigeants, cadres en charge des relations d'échanges avec une classe quelconque de parties prenantes (ressources humaines, achats, finances, logistique, etc.) et évidemment responsables de services qualité 

Durée

Fonction de la demande et de la personnalisation  du contenu

Prix  

800 € (HT) + frais de déplacement réels

Les fondements de la qualité compétitive

La qualité compétitive d’une prestation est destinée à utiliser la qualité, pour lui donner les atouts qui font la différence par rapport à la concurrence, afin  d'obtenir les retours sur investissements  espérés 

Les deux finalités de la qualité compétitive

1/ Donner à un nouveau facteur de compétitivité à intégrer à une prestation, un potentiel qualité qui permet à l’entreprise d'assurer la qualité des gains espérée en introduisant dans le projet, qui produit et commercialise la nouvelle prestation, un processus de régulation flexible  qui donne le maximum de chances d’obtenir ces gains.

2/ Permettre à l’entreprise d’utiliser le mieux possible la qualité de ses prestations pour maîtriser ses risques d’asphyxie par la concurrence.

Les spécificités de la qualité compétitive

Le management de la qualité compétitive (Competitive Quality Management) est la conduite globale de l’ensemble des projets qualité compétitifs de l’entreprise. (PQC)

Un projet qualité compétitif est une transformation au sein de l’entreprise, en mode projet, qui est destinée à créer, ou mieux utiliser, des facteurs de compétitivité dans les prestations qu’elle échange avec une partie prenante, pour lui faire porter des jugements qualité, plus attractifs sur ses prestations que sur les prestations concurrentes, afin d’obtenir en retour les contreparties souhaitées.

Ces facteurs de compétitivité particuliers sont appelés : facteurs qualité compétitifs. (FQC)

Un facteur qualité compétitif est une composante d’une prestation qui, agit sur certaines représentations mentales de la partie prenante qui bénéficie de la prestation, en provoquant un jugement qualité de la prestation, plus attractif que celui porté sur les prestations concurrentes.

Un jugement qualité est une forme d’appréciation particulière par une entité humaine de la comparaison entre « ce qu’elle désire percevoir d’une activité ou d’un état » et « ce qu’elle en perçoit réellement ».

Un projet qualité compétitif est toujours intégré à une relation d’échanges entre l’entreprise et une de ces parties prenantes ou une de ses classes de parties prenantes

Un jeu économique particulier

Le jeu de la qualité compétitive d’une entreprise dans ses échanges avec une partie prenante est un jeu économique subtil

• son gain est le jugement qualité porté par l’entreprise sur la contrepartie fournie par la partie prenante ;
• sa mise est la qualité produite de sa prestation ;
• la réalisation du jeu est l’ensemble des événements plus ou moins aléatoires qui se produisent au cours de l’échange pour produire et juger la qualité de la prestation, et de la contrepartie.

Les deux parties en présence espère obtenir des gains qui sont :

• pour l’entreprise un certain jugement qualité attendu de la contrepartie de sa prestation qu’elle ne pourrait pas obtenir avec une autre partie prenante, 
• pour la partie prenante, un certain jugement qualité de la prestation de l’entreprise qu’elle ne peut pas envisager avec des prestations analogues proposées par la concurrence. 

Leurs mises sont respectivement : les investissements réalisés par l’entreprise pour produire la qualité de sa prestation, et les dépenses réalisées par la partie prenante pour produire la qualité de la contrepartie.

Chaque acteur de la relation d’échanges participe aux événements qui se produisent au cours de l’échange et qui utilisent les mises pour produire la qualité.

Certains événements qui se produisent au cours de l’échange sont produit par la concurrence, ou d’autres acteurs extérieurs à la relation d’échanges comme des organismes de régulation, ou des vecteurs d’opinions.

Les conditions de réussite d’un projet qualité compétitif 

L’intérêt pour l’entreprise d’engager un projet qualité compétitif est de se trouver dans la situation suivante :

• une forte pression concurrentielle s’exerce, ou risque de s’exercer, sur les échanges avec la partie prenante ;
• une capacité de la partie prenante à réagir, de manière rentable pour l’entreprise, à certaines stimulations de son jugement qualité par certains facteurs qualité compétitifs de la prestation;
• l’existence dans l’entreprise de gisements de facteurs de compétitivité susceptibles de stimuler cette réactivité de manière à obtenir en retour la qualité souhaitée de la contrepartie que la partie prenante peut lui fournir.

Les visions indigènes de la qualité

Les visions complexes de la qualité des salariés des entreprises sont insuffisamment valorisées, et représentent une source d’énergie considérable pour l’entreprise qui n’est pas polluante.

Il y a une vingtaine d’années, lorsque la qualité était à la mode, plusieurs thèses ont été soutenues dans mon institut sur les applications économiques et sociales de ce concept. Il me semble utile de ressortir les résultats d’une étude qui semble être plus que jamais d’actualité et qui peut aider à comprendre les difficultés croissantes pour faire adhérer les salariés à la production de la qualité dans les entreprises.

Une thèse en sociologie du travail, soutenue par Estelle Bonnet dans le cadre de mon institut, et dirigée par le professeur Pierre Tripier, a mis en évidence que chaque individu, donc en particulier chaque membre du personnel d’une entreprise, a une vision personnelle de la qualité que nous avons appelée : « vision indigène de la qualité ».

Cette vision, profondément enracinée dans la culture de l’individu, résulte de son vécu. (Elle peut se modéliser en mathématiques par processus stochastique à liaison complète). La thèse montre aussi la richesse et la variété de ces visions indigènes au sein d’une même entreprise, ce qui rend difficile toute démarche destinée à imposer une vision commune à une communauté d’intérêts.

Certes des phénomènes de contagion se produisent. La thèse montre en particulier que des salariés qui travaillent ensemble ou qui se « fréquentent » souvent dans, ou en dehors, du travail peuvent posséder des visions « indigènes » ayant plusieurs traits communs qui permettent de les faire accepter de participer à des objectifs « qualité » collectifs dans leurs activités professionnelles. Mais ils conservent un esprit critique développé, prêt à contester, sans toujours le laisser paraître, les pratiques « qualité » imposées par les managers. Ces derniers d’ailleurs laissent souvent paraître, eux-mêmes, des visions de la qualité de « circonstance » qui ne reflètent pas leur véritable vision indigène de la qualité. Ce « faire semblant », pour produire ensemble un « projet qualité », peut conduire à des contributions individuelles inférieures à ce que le potentiel qualité réel du salarié peut produire. (C’est peut-être là que se trouve les plus grands gisements de productivité)

La thèse montre que chaque vision indigène est un mixte de visions basiques, enrichies depuis, qui peuvent se nommer de la manière suivante :

•      Visions égocentriques (se faire plaisir en agissant dans un échange avec l’autre)

•      Visions artistiques ou artisanales (bien faire comme on pense soi-même qu’il faut le faire)

•       Visions techniques (se conformer à un cahier des charges composé de spécifications techniques)

•      Visions technocratiques (se conformer à des normes)

•      Visions philanthropiques (tout faire pour satisfaire l’autre)

•      Visions marketing (séduire l’autre pour obtenir le plus possible en retour)

•      Visions compétitives (utiliser la qualité pour faire la différence par rapport à la concurrence)

La thèse met également en évidence que lorsqu’on passe d’une relation d’échanges basée sur un produit, à un service, et à fortiori à un service qui agit sur la vie du bénéficiaire, les visions indigènes de la qualité des producteurs deviennent des mixtes de visions basiques d’une complexité croissante. La qualité des soins, par exemple, conduit à des visions indigènes de la qualité des soignants d’une grande complexité peu compatibles avec la gestion comptable simpliste actuel des hôpitaux.

Ces visions indigènes de la qualité sont une composante essentielle du potentiel qualité de chaque salarié. Ce potentiel est sa capacité à contribuer à la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, qui est demandée par ses dirigeants pour réaliser leur politique de développement.

Pour que les dirigeants utilisent ce potentiel qualité de leur personnel, il faut qu’ils mettent ces visions en cohérence avec les objectifs « qualité » annoncés à tous les niveaux de l’entreprise.

Si les managers : adoptent des discours, des attitudes, et des organisations du travail, qui donnent l’impression au salarié d’être transformé en un automate pour, par exemple, améliorer la productivité, ou si les dirigeants énoncent des politiques qualité puériles, comme on l’observe dans de nombreux manuels qualité, que le salarié n’est pas en mesure de relier de manière évidente à la politique de développement de l’entreprise, il a l’impression de ne pas pouvoir valoriser son potentiel qualité, et de devoir se soumettre à des modes de production de la qualité qui desservent l’entreprise, et qui le desserve. On est dans un jeu « perdant, perdant ».

Si au contraire le manager sait reconnaître la vision indigène de la qualité de chacun de ses collaborateurs, et s’il sait s’en servir pour amener le collaborateur à exploiter le mieux possible son potentiel qualité, en le valorisant, alors la qualité devient une source d’énergie naturelle puissante de l’entreprise.

Je suis persuadé, à partir de mes observations faites au quotidien, que la dégradation importante actuelle  de la production de la qualité dans nos entreprises, masquée par de nombreux artifices, mais qui, malheureusement, joue un rôle de plus en plus important dans nos déséquilibres économiques, et sociaux, est due en grande partie à des systèmes de management qui se rapprochent des descriptions critiquées ci-dessus.

Ne devait-on pas demander aux managers de construire le plus naturellement possible avec leurs collaborateurs les moyens de valoriser ce potentiel de développement que représente les visions indigènes de la qualité. Heureusement certaines entreprises pratiquent ces démarches dans l’anonymat, avec des résultats économiques et sociaux remarquables. Ces pratiques étaient d’ailleurs plus courantes dans le passé . L’accumulation des « couches » de normalisation a peut-être déshumanisé la production de la qualité alors qu’elle fait partie des apports de valeur qui différencient l’être humain du robot.