Quand l’anti management de la qualité garantit la non qualité

Résumé

Les crises accentuent les erreurs de management de la qualité. Peut-être que le meilleur moyen de les éviter est de réaliser un bêtisier.

Les crises multiformes que nous subissons résultent d’une absence de maîtrise de la mondialisation des échanges économiques. De nombreux lobbies ont tout fait pour empêcher la création de systèmes mondiaux de régulation efficients. Et le manque d’imagination, et de courage,  des responsables politiques ont fait le reste.

Mais tout cela c’est du passé. Le présent voit s’ajouter à ces causes qui subsistent, de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements individuels ou collectifs qui, en voulant traiter les crises, les accentuent. Ces attitudes et comportements relèvent de ce qu’on peut appeler « l’anti management de la qualité ».

Les principaux symptômes peuvent se décrire de la manière suivante : (Nous ne cherchons pas à être exhaustif et nous ouvrons le débat pour en faire émerger d’autres). Dans ce domaine l’être humain déborde d’imagination.

Il est inutile de vérifier qu’une cause possible d’un problème est une cause avérée. Une cause reconnue par les experts d’une commission suffit à en faire une cause certaine. Il faut aller vite pour montrer notre capacité à résoudre un problème. La crise impose de rassurer en montrant qu’on est capable de la résoudre rapidement. L’essentiel est de trouver au moins une cause « acceptable ».

Il vaut mieux ne pas rechercher les causes. C’est une source de conflits inutiles. Les auteurs des causes risquent de créer d’autres problèmes encore plus graves lorsqu’ils sont identifiés.

Il faut vite proposer une solution. On montre ainsi sa capacité à exercer de plus hautes responsabilités. Notre Société ne peut plus attendre. Tout le monde est persuadé que les progrès de l’Humanité nous rendent nécessairement capables de trouver tout de suite la solution. Le « temps médiatique » fait partie des principales causes de cette situation.

Il est inutile de rechercher diverses solutions possibles quand on a la chance d’en posséder une qui est vendable. L’émergence d’autres solutions possibles est une source inutile de division et de retard dans la décision d’un plan d’actions.

Il est utile de convaincre du bien fondé de la solution par un raisonnement basé sur des données statistiques présentées comme incontestables. Peu importe si les statistiques avancées représentent ou non le phénomène étudié. Elles donnent toujours l’impression de rendre plus factuel, et plus objectif, le traitement d’un problème.

Plus que jamais on fait dire ce qu’on veut aux statistiques. Des études menées dans les entreprises montrent qu’on présente constamment des statistiques biaisées pour convaincre du bienfondé d’une décision. Qui croit encore aux statistiques ?

Choisir systématiquement comme solution la rédaction d’une nouvelle procédure à imposer aux acteurs qui sont nécessairement la cause du problème, sans leur demander leur avis. Si on demande l’avis de tout le monde on n’en fini plus. C’est la procédure qui nécessite le moins d’investissements matériels. On ne supprime rien, donc on ne risque pas de dégrader l’existant, ou de provoquer le mécontentement de ceux qui ont créé le problème, ou qui ont trouvé leur place grâce à cet existant. Si le problème n’est pas réglé, on pourra dire que c’est parce que la procédure n’est pas bien appliquée. La procédure peut être une loi au niveau d’un Etat.

Ne pas expérimenter une solution avant de la mettre en œuvre. Avec la crise on n’a pas le temps. Les problèmes sont trop graves pour attendre. Si cela ne marche pas on n’en subira pas les conséquences car on sera ailleurs lorsque les effets se produiront. Si cela ne marche pas c’est du à la résistance au changement. Il ne faudrait pas qu’on perde la face en mettant en cause notre expertise par une expérimentation non concluante.

Ne pas mettre en place les moyens de vérifier la disparition du problème par l’application de la solution. Notre réputation risque d’en subir les conséquences. De toutes façons la nature fait bien les choses : soit le problème disparaît tout seul avec le temps, soit on s’habitue à vivre avec, soit d’autres problèmes plus graves prennent le pas dans l’actualité.

Masquer le plus longtemps possible un problème. Il se résoudra tout seul à la longue.

Choisir des projets dont les résultats sont pratiquement assurés même s’ils ne sont pas d’une grande utilité. On peut ainsi prouver son dynamisme sans qu’il soit nécessairement utile pour l’entreprise. C’est la meilleure tactique pour faire évoluer sa carrière

Ne pas hésiter à s’approprier les résultats obtenus par d’autres qui ont l’humilité de ne pas faire savoir qu’ils en sont les auteurs. L’important est de soigner son image. C’est ensuite très motivant pour ces invisibles qui sont pourtant les principales sources de progrès.

Défendre sa peau avant de chercher à défendre les intérêts de l’entreprise. C’est le meilleur moyen d’assurer son projet professionnel. L’équilibre dynamique de l’entreprise ne tient plus que par des mesures coercitives.

Casser les coalitions d’intérêts durables. Il faut éviter l’émergence de pouvoirs nuisibles à ses propres intérêts.

Noyer les informations vitales, mais desservant ses intérêts, sous un flot de communications insipides, sans saveurs, et sans valeur. On neutralise sans l’interdire la liberté d’informer. A terme les salariés ne captent plus les informations diffusées dans l’entreprise.

Je n’irai pas plus loin dans la description de telles situations pour ne pas saper définitivement le moral des qualiticiens.

Malheureusement les exemples sont très nombreux pour illustrer ces situations. Tout le monde les côtoye Elles mettent en lumière le fait que toutes les belles méthodologies qui prolifèrent et qui portent sur l’efficience du management de la qualité ne peuvent pas avoir beaucoup d’effets sur la résolution des crises que nous traversons. Le plus souvent, une certaine utopie plane au cœur de ces méthodologies. Elles veulent, par principe, ignorer ces formes d’anti management de la qualité. Elles ne s’en protègent donc pas assez.

Le management de la qualité peut-il lutter contre ces attitudes et comportements qui sont souvent à la base de la non qualité ?

Les Services Qualité ont-ils vraiment les moyens de contribuer à l’amélioration de la situation ?

Il faut relever ce défi.

La qualité compétitive d’un processus d’innovation

L’intérêt d’introduire une démarche qualité dans un processus d’innovation est une question qui se pose ne permanence.

Des « a priori » négatifs

Une démarche qualité intégrée à un processus d’innovation est souvent perçue comme une intrusion technocratique dans un espace de créativité.

On a tendance à penser qu’il s’agit d'un paradoxe : introduire de la rigueur dans un espace de liberté, ou encore réduire l’entropie alors que l’innovation naît de la néguentropie.

L’impression d'administrer la qualité, laissée par les démarches qualité classiques introduites dans les processus de production en série pour maîtriser leur variabilité, ou l’usage fait de ces démarches pour donner confiance à un client dans la capacité de l’entreprise à tenir ses engagements, expliquent les réticences des chefs de projets et des membres des équipes projets à recourir à ces moyens pour augmenter les chances de succès du projet.

Les usages de plus en plus sécuritaires de ces démarches, ou de démarches analogues, renforcent ces réticences.

Il serait peut-être souhaitable de nommer autrement les usages qui sont faits de la qualité dans les démarches d’innovation pour contribuer à assurer leur succès.

Nous les nommons : « qualité compétitive » de l’innovation.

Les particularités
 

La finalité

Assurer que la démarche d’innovation a le maximum de chances de séduire les futurs consommateurs, et de puiser dans ses échanges avec ses autres parties prenantes les ressources nécessaires à son succès
 

Son cahier des charges

Les parties prenantes d’une démarche d’innovation perçoivent des risques élevés de ne pas obtenir de retours sur investissements. C’est normal car ces démarches sont des projections dans un futur incertain.

Pour les faire « adhérer » au projet, il faut rendre acceptables ces risques en prouvant la capacité à les maîtriser et en offrant, en contrepartie,  une espérance de bénéfices importants.

La « qualité compétitive » d’une démarche d’innovation doit contribuer à rendre le ratio : « bénéfices / risques » attractif pour toutes ses parties prenantes.

Elle doit agir sur les jugements que les  parties prenantes portent sur la qualité de leurs échanges avec le projet (jugement qualité) d’une part pour rendre leurs espérances de bénéfices plus importantes que ce que la concurrence peut proposer, et d’autre part pour rendre les risques acceptables relativement à l’importance des bénéfices espérés.

Son action doit respecter un certain nombre de contraintes :

• Ne pas freiner la créativité qui est la principale source de valeur ajoutée, et de qualité,  d’une démarche d’innovation;
• Ne pas  se focaliser sur les risques sans les associer aux  bénéfices espérés;
• Ne pas freiner l’avancée du processus d’innovation en imposant le traitement de risques au mauvais moment;
• Inciter les membres de l’équipe projet à percevoir positivement leurs contributions à la maîtrise des risques;
• Faire prendre conscience au bon moment des exigences sécuritaires imposées par la Société

La mesure de ses performances

• la valeur d'achat des produits ou services, intégrant l'innovation, qui est attribuée par un marché que l’entreprise a intérêt politiquement à conquérir, en répondant, mieux que la concurrence, à certains de ses besoins
• l’assurance d’obtenir avec ces nouveaux produits ou services  les gains attendus par l’entreprise 
• la facilité d’acquisition des moyens nécessaires pour que le projet produise la valeur d’achat espérée ;
• le respect des délais imposés pour une mise sur le marché des produits ou services compatible avec les exigences commerciales ;
• le tissage et le renforcement durables des liens souhaités entre l'entreprise et le marché visé grâce à cette offre de produits et de services ;
• le respect des exigences réglementaires et sécuritaires des pays dans lesquels est situé le marché ;
• la valorisation du socle d'image des produits ou services qui intègrent l'innovation, ou du socle d'image de l'entreprise.
   

Les différentes classes de parties prenantes d’une démarche d’innovation

Une partie prenante d’un projet innovant est un acteur avec lequel le projet a besoin de réaliser des échanges  pour atteindre ses objectifs.

 

C’est sans doute les démarches d’innovation qui ont le plus grand nombre de classes de parties prenantes différentes.

Une démarche d’innovation fait prendre plus de risques que d’autres processus à la plupart de ses parties prenantes.

Par conséquent une démarche qualité, intégrée à un processus d’innovation, doit, pour toutes les parties prenantes :

• rendre les espérances de bénéfices plus importants que ce que la concurrence peut proposer,
• faire accepter les risques en les relativisant par rapport à l’importance des bénéfices espérés.

 

Les principales parties prenantes d’un projet innovant peuvent se décomposer en plusieurs classes : ·         Le marché potentiel de l’innovation ·         Les acteurs qui exploiteront l’innovation ·         Les acteurs qui contribuent à son existence ·         Les régulateurs sociétaux

 

Le marché potentiel de l’innovation est composé d’une chaîne d’acteurs qui bénéficieront de prestations qui découlent de l’innovation :

• Les utilisateurs finaux des produits ou services qui intègreront l’innovation
• Les intermédiaires qui faciliteront l’accès de ces produits ou services aux utilisateurs finaux. (Distributeurs, vendeurs, acheteurs, etc.)

Les exploitants de l’innovation sont :

• Les dirigeants du système de production qui concevra, commercialisera, et réalisera les prestations qui intégreront l’innovation 
• Les investisseurs du système de production 
•  Les salariés du système de production qui concevront les prestations qui intégreront l’innovation.

Les contributeurs au projet sont :

• Les investisseurs de la démarche d’innovation
• Les membres de l’équipe qui réalisera le projet
• Les fournisseurs externes de moyens qui alimentent le projet
• Les sous-traitants du projet

Les régulateurs sociétaux sont :

• Les Pouvoirs Publics
• Les structures déléguées chargées de surveiller l’application des règles sécuritaires ou sociétales des Etats

Toutes ces parties prenantes sont des « fournisseurs » du projet au sens où des relations d’échanges directes s’instaurent entre elles et le projet, et l’alimentent en ressources financières, matérielles, informationnelles, et humaines.

Une démarche qualité intégrée à un projet d’innovation intervient dans les échanges avec chacune de ces classes de parties prenantes.

Elle s’intéresse d’abord au marché potentiel de l’innovation, puis aux acteurs qui l’exploiteront, et à ceux qui contribuent à son existence, et enfin aux régulateurs sociétaux.

Les relations d’échanges sont très différentes d’une classe de parties prenantes à l’autre.

Pour chaque classe de parties prenantes, le projet peut se faire aider par des services où organismes spécialisés. (Fonction : marketing, achats, ressources humaines, juridique, financière, QHS, etc.)