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mardi 30 juin 2015

Mon nouveau livre

J'ai le plaisir de vous annoncer la publication de mon nouveau livre :

Competitive quality and innovations

aux éditions ISTE

http://www.iste.co.uk/index.php?f=a&ACTION=View&id=839

Il est également diffusé par les éditions WILEY

Ce livre présente les démarches les plus récentes introduites dans les entreprises pour mettre le management de la qualité au service du succès des innovations.

Il n'hésite pas à revenir sur certaines définitions et concepts pour les préciser afin de mieux les utiliser.

Il précise également les modèles qui peuvent guider toute démarche d'innovation.

Il montre enfin comment un service qualité peut agir dans ces démarches sans perturber la nécessaire créativité qui est à l'origine de la valeur ajoutée d'une innovation.




mercredi 17 juin 2015

La qualité c’est quoi ?

J’ai constaté, encore récemment, que lorsqu’on veut embarrasser, par exemple, un auditoire de qualiticiens, ou de chefs d’entreprises, il suffit de poser la question : « pour vous la qualité c’est quoi ? ». Les têtes se baissent. On dérange visiblement. Et pourtant ce sont les acteurs chargés de la promotion de la production et de l’usage de la qualité dans l’entreprise.

Il y a une deuxième question qui dérange aussi les dirigeants et qui est la suivante : « comment vous assurez-vous que les indicateurs qualité qu’on vous propose représentent la réalité de votre entreprise ».

Nous aborderons une autre fois ce sujet. Revenons sur le sens du mot qualité.

On utilise souvent des « gros mots » à la mode pour discourir sur la qualité, ce qui rend son approche artificiellement complexe et ce qui fait fuir les non-initiés.

Nous allons essayer de décrire le plus simplement possible ce qu’est la qualité.

La qualité est une certaine perception d’une action faite par soi-même ou par une autre entité humaine.

C’est une perception du « bien fait », c’est-à-dire du « fait » comme on voudrait que ce soit fait.

Le « on » peut être une entité humaine  qui fait ou qui observe, ou utilise, ce qui est fait, ou le résultat de ce qui est fait.

On perçoit que c’est « comme on voudrait que ce soit fait », en captant et en interprétant des informations émises par l’action ou son résultat qui permettent de comparer ce qui se fait, ou ce qui est fait, à ce qu’on voulait voir « se faire » ou « être fait »

Pour faire comme on voudrait que ce soit fait :
• On définit ce qu’on attend du bien fait. Qu’est ce qu’on peut gagner si c’est bien fait ?
• On se représente ce qu’on voudrait qui soit bien fait. Quels sont les repères qui permettent d’affirmer que c’est bien fait ?
• On vérifie la capacité de bien faire. Les moyens mobilisés pour bien faire sont-ils adaptés ?
• On surveille si on fait bien. Est-ce qu’on est en train de bien faire ?
• On vérifie qu’on obtient bien ce qu’on attend du bien fait. Est-ce qu’on a gagné ce qu’on a envisagé ?
• On cherche à mieux satisfaire nos besoins par un mieux faire. Comment pourrait-on  gagner plus si c’était mieux fait ?

Le « bien faire » nécessite des efforts. On n’accepte de les produire que si on espère en retirer un bénéfice.
Il faut donc prévoir comment on souhaite bénéficier de ce qu’on a « bien fait ».

La production de la qualité est un jeu avec une mise et une espérance de gain.

Lorsque l’entité qui fait, est différente de celle qui bénéficie de ce qui se fait, les perceptions de ce qui est fait peuvent être différentes d’une entité à l’autre. C’est très souvent le cas, car les modes de pensée, et d’action, du producteur sont différents de ceux qui utilisent ce qui est fait.

Ce que le producteur voudrait qui soit fait n’est pas toujours ce que voudrait l’utilisateur même lorsqu’il existe des conventions explicites, ou implicites, dans les modes relationnels entre les deux acteurs en présence.

Mais lorsque les deux acteurs portent un jugement sur la qualité de ce qui se fait, ou a été fait, qui les satisfait, ils attachent peu d’importance à leurs différences de perceptions. Quelquefois, au contraire ils les apprécient. C’est le cas d’une innovation de rupture réussie.

Dans les relations « donneurs d’ordres, fournisseurs » les cahiers des charges fonctionnels et techniques sont des plateformes qui limitent les différences de perceptions liés aux différences des modes de pensée et d’action.

Le jeu de la qualité de chaque acteur d’une relation d’échanges est la recherche d’un jugement suffisant, par l’autre, de la qualité de ce qu’on lui offre, pour obtenir de sa part ce qu’on souhaite.

On sort des expressions souvent philanthropiques qui disent que : « faire de la qualité c’est satisfaire le client ».

lundi 1 juin 2015

Un diagnostic sociologique de la dégradation de la production de la qualité


C’est une problématique qu’il est difficile d’aborder sereinement sans passer pour un défenseur inconditionnel des salariés, ou au contraire pour un « vendu » aux chefs d’entreprises.

La contribution d’un salarié à la production de la qualité dans l’entreprise nécessite une forte croyance de sa part dans la possibilité de  « se réaliser » par son travail.

On peut encore exprimer cette évidence par le slogan :

Produire de la qualité impose des efforts qui doivent produire aussi le plaisir recherché pour les fournir.

Lorsqu’on cherche à étudier les situations sociales qui freinent la  production de la qualité au sein d’une entreprise, on observe toujours les mêmes facteurs.

La diminution du temps de travail, l’accès permanent à l’extérieur de l’entreprise par des moyens de plus en plus performants de communication, la croissance des difficultés rencontrées par les salariés dans leur vie privée, l’appartenance de plus en plus faible à une coalition d’intérêts représentée par l’entreprise, un management inconsciemment anti-qualité, sont autant de facteurs préjudiciables à la production de la qualité et souvent ils s’accumulent.

Lorsque la vie privée devient plus prégnante que la vie professionnelle, le salarié est obligé de penser plus à sa vie privée qu’à son travail. Le travail devient un obstacle à la bonne réalisation de sa vie privée.

Le temps passé à la vie privée devient tel qu’on ne peut plus l’oublier pendant son travail. Le travail devient un accessoire destiné à alimenter les ressources nécessaires à la vie privée. C’est de plus en plus une contrainte inévitable. Le salarié préfère « se réaliser » dans sa vie privée, qu’il pense mieux maîtriser que sa vie professionnelle.

Le salarié peut plus facilement continuer à réaliser certaines activités de sa vie privée pendant son travail grâce  aux moyens modernes de communication. Ces attitudes sont souvent la cause de la  non qualité qu’il produit. Elles produisent une perte de concentration sur le travail.

 L’entreprise cherche à compenser ses pertes de productivité liées à la diminution du temps de travail par une accélération du rythme de travail qui devient incompatible avec la production de la qualité. La croissance et l’accélération des flux d’informations dans l’entreprise inondent les salariés d’informations qu’ils n’arrivent plus à exploiter. Ils ont l’impression de surfer sur des vagues d’informations.

Les restructurations permanentes font disparaître la notion de territoire d’appartenance de l’entreprise pour le salarié, et de coalition d’intérêts. L’entreprise devient un lieu de passage où on vient faire son marché.

La volonté d’assurer la qualité produite par des normes organisationnelles et comportementales parachutées sans coproduction avec les salariés chargés de les appliquer, et non qualifiées, accroît la perte de sens du travail. Ces normes sont trop souvent appliquées par un recours intempestif à des procédures, souvent naïves, difficilement applicables, et déconnectées de la réalité complexe de l’entreprise. Cette situation complète l’arsenal de démotivation des salariés.

Les systèmes d’évaluation de salariés sont souvent conçus davantage pour faciliter leur exploitation informatique que pour créer une dynamique de progrès.

Les efforts nécessaires pour produire la qualité produisent certains effets positifs immédiats lorsque l’entreprise possède une culture managériale adaptée, et d’autres à plus long terme.

Mais actuellement, la gestion à court terme des entreprises sous la pression d’un environnement volatile, fait perdre au management ses réflexes de valorisation permanente des salariés par la reconnaissance de la qualité qu’ils produisent. Quant au retour sur investissement à long terme, c’est un objectif qui n’est plus crédible.

Une mise sous contrôle des salariés conçue comme seule source d’évaluation, et non exploitée comme source de progrès partagés, vient souvent compléter ce diagnostic multi causale de la production de plus en plus fréquente d’une non qualité masquée, qui coûte très chère à l’entreprise, sans qu’elle s’en aperçoive. Cette maladie chronique, sans douleurs apparentes, risque à terme de tuer l’entreprise.

La partie invisible de l’iceberg de la non qualité s’accroît malgré les outils informatiques de plus en plus sophistiqués de mesure des coûts de la non qualité.

Tout le monde dans l’entreprise sent la fumée, mais les détecteurs de la signalent pas. Le feu couve. Quand l’incendie se propage il est trop tard.

Même si ce diagnostic fait l’effet d’un diagnostic génétique qui  annonce une maladie qui se produira à un certain âge et qu’on ne sait pas soigner, il est nécessaire pour mettre à jour une prise de conscience collective qui n’ose pas s’exprimer.

On dit qu’un problème bien posé est à moitié résolu. J’espère avoir contribué à commencer à le poser.

Il existe heureusement de nombreuses entreprises qui ont su s’immuniser contre ces sources de non qualité. Ce ne sont pas toujours celles qui mettent le plus en vitrine leurs performances dans ce domaine.

Comme pour de nombreuses maladies les remèdes existent sûrement dans la nature. Encore faut-il les trouver.