Les axes principaux de la révolution du management de la qualité

Les comportements de tous les acteurs dans l’entreprise subissent de profondes mutations. L’individualisme, le consumérisme, la fin de l’attachement durable, la coalition d’intérêts situationnelle, le besoin d’autorité responsable, sont les principaux qualificatifs des nouvelles caractéristiques de la population d’une entreprise.

Ces évolutions provoquent une mise en cause des méthodes tayloriennes du management.

Cette mise en cause a une incidence évidente sur le management de la qualité qui est une composante particulière du management général de l’entreprise.

Les spécialistes de la qualité semblent négliger ces transformations managériales en cours.

Ils ont tellement de mal à faire assimiler par les entreprises les couches successives de méthodes, qui ont émergées à partir du milieu de vingtième siècle, qu’ils semblent oublier d’observer les évolutions de l’environnement du management de la qualité qui sont en opposition avec l’usage de ces méthodes.

Les acteurs des services qualité qui sont censés être des « faciliteurs » pour aider le corps social de l’entreprise à assimiler ces méthodes, sont débordés, souvent démotivés.

Alors que les entreprises françaises assimilent lentement ces méthodes parce qu’elles reposent initialement sur une culture anglo-saxonne que les spécialistes français de la qualité ont francisées, en les faisant passées par le filtre des sciences de l’ingénieur, et de la technocratie, pour neutraliser les composantes psychosociologiques culturelles qui n’étaient pas adaptées à la culture française, il faut qu'elles trouvent  l’énergie supplémentaire pour absorber les évolutions nécessaires du management de la qualité en harmonie avec les évolutions des autres composantes du management.

Des évolutions peu connues sont en cours. Les acteurs qui les expérimentent avec succès ne souhaitent pas les partager pour l’instant parce qu’elles font naître de nouveaux facteurs de compétitivité qui, par leur caractère culturel, possèdent une durée de vie plus longue que ceux qui reposent sur des innovations technologiques.

Les principaux axes de ces évolutions sont les suivants :

1 Le management de la qualité se préoccupe  davantage de l'amont et de l'aval des processus de production

Transfert du cœur du champ d’action du management de la qualité de la maîtrise de la production des prestations de l’entreprise vers la maîtrise des événements qui se produisent au cours des échanges avec les parties prenantes, pour assurer les retours sur investissement de la satisfaction des parties prenantes. La  maîtrise de la qualité de la production des prestations de l'entreprise est au service  de la maîtrise des échanges avec les parties prenantes. 

Maîtrise d’un jeu socio-économique naturellement présent dans toute relation d’échanges appelé : « jeu de la qualité » pour prendre en compte le plus rapidement possible les évolutions comportementales des parties prenantes.Il se définit de la manière suivante :

 Le jeu de la qualité dans une relation d’échanges est un jeu socio-économique qui consiste pour chaque acteur, à miser sur le jugement qualité que l’autre porte sur ce qu’il lui fournit, pour bénéficier d’une contrepartie sur laquelle il espère porter le jugement qualité qui lui convient.

Transfert des priorités du management de la qualité de la maîtrise « rationnelle » de la reproduction des processus de production vers une maîtrise « intelligente » des processus « one shot » de transformation de leurs systèmes de production, pour assurer l’atteinte de leurs objectifs en visant des cibles mobiles. Le management de la qualité se focalise sur la qualité des projets de transformation. la qualité des processus de production est une conséquence de celle des projets de transformation.

2 Le manager individualise ses relations avec les membres de son territoire

Individualisation de l’accompagnement de la production de la qualité au sein des lignes de production de valeur, en favorisant l’exploitation personnalisée de « gisements qualité » individuels ciblés sur des objectifs mutualisés, pour accentuer leur implication par leur motivation. Le manager s'appuie sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec chaque membre de son territoire managérial. 

3 Le manager maîtrise sa réaction  aux alertes

Réactivité responsable aux alertes des parties prenantes, pour limiter leurs impressions de situations d’échecs. Le manager doit prouver sa capacité à réagir promptement, sérieusement, et en responsabilité,  aux alertes. 

4 Les bénéfices de la production de la qualité sont équitablement répartis

Répartition objective entre les parties prenantes des bénéfices issus des retours sur investissements produits par la qualité, pour les inciter à investir dans sa production.

Les conflits de visions de la qualité

On n’évoque pas assez souvent les désaccords ou les conflits entre deux ou plusieurs acteurs de l’entreprise provenant de leurs visions respectives différentes des usages et des modes de production de la qualité.

Les dirigeants ont-ils toujours les mêmes visions de la qualité que leurs responsables de services qualité ?  Les commerciaux partagent-ils toujours les dépenses engagées au titre de la qualité ? Les ouvriers comprennent-ils les procédures qui leur sont imposées ?

Les visions différentes de la qualité sont souvent enfermées dans des apparences trompeuses pour éviter des discussions considérées comme stériles, et ces différences sont sûrement plus souvent qu’on ne pense des causes invisibles mais profondes de dysfonctionnements.

Combien de fois le consultant qui a su gagner la confiance de son interlocuteur s’entend dire :

« Cette manière de faire de la qualité dans notre service est absurde », « les priorités ne sont pas les bonnes » ; où à la fin d’une conférence : « vous avez entièrement raison, mais chez nous, on ne peut pas aborder le problème sous cet angle ».

Pour les spécialistes de la qualité, la principale difficulté est l’existence de mille manières d’aborder l’usage utile de la qualité dans une entreprise. Son secteur d’activité, sa culture, sa politique, son environnement sociétal, son organisation, sa taille, son histoire, sont déjà autant de paramètres qu’il faudrait prendre en compte. En plus chaque acteur, depuis son observatoire, et avec ses filtres culturels, voit le sujet à sa manière.

Concilier tous ces paramètres pour mutualiser les actions de production de la qualité se pratique en se référant à des composantes principales, souvent normatives, des principes généraux de management de la qualité, qui fournissent aux acteurs de l’entreprise un costume « prêt-à-porter » alors qu’aujourd’hui il faut du « sur mesure. »

Dans la volonté de produire de la qualité, la personnalité de chacun intervient d’autant plus fortement que la personne est passionnée par la qualité. Se couler dans un moule commun est alors très difficile et provoque des frustrations, voire des rejets, à un moment où l’entreprise à plus que jamais besoin de mobiliser tous ces personnalités.

Souvent, la crise partagée, rassemble et fait naître une culture commune. Aujourd’hui l’entreprise est en permanence sous tension et l’individualisme se développe rapidement. Le partage des « visions indigènes » de la qualité devient difficile.

Les couches géologiques de méthodologies qualité proposées successivement par les services qualité ont rendu la situation encore plus difficile à maîtriser.

Une réflexion collective semble indispensable pour créer, ou recréer, une vision homogène collective de la qualité propre à chaque entreprise.

C’est, sans doute, une des principales missions d’avenir des services qualité.