On pourrait croire que tout a été dit sur
les « procédures d’assurance qualité ». La réalité des vécus en
entreprise montre que peu de progrès ont été accomplis.
C’est tellement agréable de rédiger, ou
faire rédiger une procédure, pour se rassurer ou solutionner un problème. On
n’a pas besoin de rechercher des causes humaines. On est sûr ainsi d’éviter les
chasses aux sorcières. C’est la même chose lorsque les Pouvoirs Publics
promulguent certaines lois. Nous sommes tous tenter par cette démarche.
Les exigences des normes portant sur le
concept de procédure ont évolué dans le temps. En simplifiant on peut dire
qu’on est passé de :
« Ecrit ce
que tu fais »
à
« Si la description de repères de
tes modes d’actions, par une procédure, peut rendre plus acceptable
la criticité des risques de non-conformité des résultats de l’action, réalises
toi-même cette description de la manière la plus ergonomique possible,
en la rendant le plus transmissible possible à un éventuel remplaçant »
La procédure d’assurance qualité est
destinée à éviter, au mode d’action, la production d’événements qui risquent de
contribuer à produire des non-conformités du potentiel qualité d’une
prestation et de son système de production
Le potentiel qualité d’une
prestation et de son système de production est l’ensemble de leurs
spécifications qui ont un impact sur le jugement qualité porté sur elle par ses
bénéficiaires.
La prolifération inutile des procédures d’assurance
qualité a diminué. Mais l’auditeur est toujours friand de cette preuve
de maîtrise d’un mode d’action, et il est encore soutenu par certaines
exigences normatives A sa décharge, il a peu de temps pour observer la
réalisation d’un mode d’actions sur le terrain. La procédure, la trace de la
gestion de sa mise à jour, de sa qualification, et des contrôles internes de sa
mise en œuvre, le rassurent. L’entreprise, ou le service qualité qui la
représente, sait très bien que pour être tranquille lors d’un audit de
certification, il vaut mieux pouvoir aligner un certain nombre de procédures
même si elles ne couvrent pas vraiment les vrais risques.
Le formalisme à la française pour couvrir
les risques reste d’actualité.
Mais la nécessaire flexibilité des
processus de production de la qualité pour s’adapter aux évolutions rapides des
exigences des parties prenantes de l’entreprise, impose de modifier plus
fréquemment les actions et les modes d’actions des salariés. Ces modifications déplacent
souvent des risques critiques. La nouvelle rédaction des procédures a du mal à
suivre. La procédure ne couvre plus les risques. Les salariés sont conscients
de cette situation. Leur suivi des procédures devient alors souvent un risque
supplémentaire de non-conformités.
Une question fondamentale est posée :
« Comment gérer l’assurance qualité du changement ? »
La seule solution efficiente actuelle est
de considérer que tout changement est un projet et d’appliquer systématiquement
les règles fondamentales de la conduite de projet.
Il faut donc assurer la qualité des
projets de transformations au sein des entreprises.
Mais alors on est confronté à quatre problèmes
majeurs :
- La
résistance à la disparition de l’organisation taylorienne rigide du management des
entreprises
- La
conduite de projet ne s’improvise pas. Elle nécessite une compétence spécifique
du chef de projet et de l’acteur du service qualité qui l’accompagne.
- Les
méthodologies qualité sont spécifiques et souvent mal maîtrisées par les
services qualité.
- La
mise en œuvre des modes spécifiques de management d’un projet demande un délai que
les dirigeants ont du mal à accepter face à l’urgence du problème à traiter
parce qu’il n’a pas été suffisamment anticipé
La conception des procédures si elles
s’avèrent nécessaire pour couvrir la criticité de certains risques fait partie
alors des tâches de l’équipe projet.
La qualification des futures procédures s’opère
au moment de la qualification générale des transformations réalisées par le
projet.
Par ailleurs, pour réaliser une action on
distingue trois types de modes d’actions :
· Modes
d’actions standards à appliquer systématiquement quelle que soit la situation
rencontrée
· Modes
d’actions conditionnels : « si…alors » qui anticipent plusieurs
situations possibles
· Modes
d’actions libres laissés à l’initiative de son acteur lorsque la situation est
peu fréquente ou complexe.
Seuls les deux premiers modes d’actions
peuvent être guidés par des procédures. Ils sont d’abord décrits par un
scénario du mode d’actions à respecter. C’est une séquence d’événements conçue
pour produire le potentiel qualité d’une prestation. Les événements les plus
difficiles à assurer doivent être guidés par des repères pour rendre la
criticité des risques de dérives acceptable. La configuration de ces repères
est une procédure.
La troisième catégorie de modes d’actions
est plus fréquente, en « front office », dans la réalisation des
services associés aux produits.
Le savoir-faire de l’acteur joue
un rôle de plus en plus important qui se substitue à la procédure lorsqu’on
passe de la première catégorie de modes d’actions aux suivantes.
On distingue cinq types de guidages d’un
mode d’actions :
· Le
guidage par « poka-yoké »
· Le
guidage par comparaison à la description de spécifications d’états successifs à
atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ;
(cailloux du petit poucet)
· Le
guidage par comparaison à des intervalles de tolérances de spécifications
d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation
de l’action ; (canalisation de l’action)
· Le
guidage par l’usage de la mémoire de l’acteur à certains moment clés du
processus de réalisation de l’action (comparaison historique)
· Le
guidage par l’alerte d’un observateur extérieur à l’action (demande de soutien)
Une procédure utile, est celle qui se voit naturellement
utilisée par l’acteur de l’action.
