L’innovation dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises

On observe une créativité abondante actuellement dans le domaine de l’organisation des entreprises. Elle se traduit par de nouvelles étiquettes séduisantes: agilité, innovation ouverte, entreprise libérée, entreprise mollusque, etc.

On doit saluer la virtuosité du marketing associé pour séduire les managers à la recherche de flexibilité, et d’une plus grande adhésion des salariés aux objectifs des entreprises.

Si ces nouveaux concepts sont présentés comme de véritables innovations disruptives, elles sont loin d’être qualifiées au sens de l’assurance qualité. Une telle qualification est la conclusion d’essais « cliniques » significatifs, d’une configuration de l’innovation qui prouve qu’elle peut être intégrée à des modes de transformations des organisations des entreprises qui conduisent à des effets socio-économiques, ayant une probabilité acceptable de répondre à des besoins de flexibilité, et d’adhésion du personnel, pour améliorer leurs performances.

On communique un peu vite sur des créations qui n’ont pas fait l’objet de tests probants, et dont la configuration des modes d’actions n’est pas stabilisée.

Il faut toujours encourager la créativité, mais elle n’est pas souvent la source d’innovations réussies. Les données statistiques actuelles montrent que le pourcentage de créations qui débouchent sur des innovations réussies ne cesse de diminuer.

Il est dangereux de vendre une création, en s’appuyant sur un marketing séduisant, avant que sa transformation en innovation réussie ait eu lieu.

Tout le monde peut facilement imaginer une nouvelle manière d’organiser l’entreprise, sa complexité facilite la création de nouvelles configurations. Le développement rapide de nouvelles technologies amplifie encore ces possibilités. On cherche à implanter partout ces nouvelles technologies pour développer l’économie quitte à créer souvent artificiellement, et donc non durablement, des besoins, par une forme de séduction artistique. La création qui est une racine commune à l’art, à  l’innovation, et à la recherche scientifique, s’oriente actuellement plutôt, dans le domaine de l’organisation des entreprises, vers l’art en cherchant à donner l’impression qu’il s’agit d’innovation.

Tous ceux qui ont été confrontés aux évolutions sociologiques, savent que la transformation réussie dans le domaine social est un phénomène complexe très lent, et très relatif. Les nouvelles technologies associées à une rupture créative, risquent de fortement, et longuement, déstabiliser le corps social des entreprises avant de produire des retours sur investissements. Attention aux apprentis sorciers. Un corps social traumatisé provoque une perte de confiance durable du système de management.

Lorsqu’on enclenche une démarche d’innovation en s’appuyant sur une création, les premières questions qui doivent être posées sont :

·          Quels sont les besoins non couverts, ou mal couverts, à satisfaire par la future innovation ?

·         Quelle valeur accorder à la satisfaction de ces besoins ?

·         Quels sont les essais « cliniques » qui prouvent l’efficience de l’innovation ? 

Nous avons du mal à trouver toujours une réponse à ces questions lorsqu’on étudie ces mouvements créatifs. Dans le domaine de l’organisation des entreprises les mêmes questions doivent  se poser, et des réponses pertinentes doivent être apportées avant de qualifier les innovations et de les vendre aux entreprises.

Notre message n’est pas destiné à rejeter les nouvelles idées qui fleurissent dans le domaine de l’organisation des entreprises, mais à suggérer de mieux vérifier leur efficience, et à inciter à  préciser leur valeur ajoutée, avant d’en faire des démarches qui « ringardisent », à juste titre,  les anciens modes de management.

Les entreprises doivent savoir qu’elles servent de cobayes et que les risques d’échecs produisant des effets secondaires importants sont fortement probables.

On constate que toutes ces démarches sont en grande partie orientées vers une volonté de développer le « bottom up » et de réduire la lourdeur du « top down ». Ces évolutions se justifient par les excès historiques des démarches managériales « top down » multicouches qui avaient tendance à fossiliser les entreprises, et qui éloignaient la décision de l’action.

Donc, oui les principes d’agilité, et d’entreprises libérées, sont des approches intéressantes, mais il ne faut pas oublier qu’une entreprise à besoin de systèmes décisionnels simultanément orientés vers l’action, et vers la recherche d’une trajectoire optimale dans la dynamique de son environnement socio-économique. Ces deux systèmes doivent cohabiter le mieux possibles sans chercher à s’opposer ou à se neutraliser.

Et surtout la réalisation des tests « cliniques », d’une taille suffisante, est nécessaire pour prouver leur efficience avant de tout chambouler dans des entreprises que plusieurs crises successives ont fragilisées. 

La qualité d’une innovation

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.


Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas auparavant et qui apportent une réponse originale à des besoins.

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins, et d’une matérialisation progressive de ces idées, guidée par une projection dans un futur très incertain,

• de la configuration finale de l’innovation
• de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins
• des retours sur investissements.

On appelle : « partie concernée» tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’innovation.

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’innovation pour en retirer un bénéfice. (Exemple : financeurs)

Les autres parties concernées bénéficient ou subissent les effets de l’innovation, sans envisager de réaliser des investissements pour en bénéficier. (Exemple : concurrents de l’entreprise qui innove)

Et parmi les parties prenantes de l’innovation on distingue les producteurs de l’innovation, des consommateurs. Les producteurs misent sur un éventuel retour sur investissement à long terme. (Financeurs, membres de l’équipe projet qui produit l’innovation, etc.) Les consommateurs espèrent satisfaire des besoins non couverts par d’autres prestations, en achetant une nouvelle prestation qui intègre l’innovation.


La qualité d’une innovation

La qualité d’une innovation est un jugement particulier, global, et complexe, qui est porté sur l’innovation par une partie concernée.

Lorsque la partie concernée n’est pas une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• L’espérance de voir certaines parties prenantes mieux satisfaire les besoins, pour peut-être en bénéficier indirectement
• La confiance, ou la défiance, dans l’acceptabilité de la criticité des risques d’effets indésirables, ou répulsifs 
• L’accessibilité aux effets bénéfiques sur l’environnement socio-économiques.
• La rentabilité des efforts à produire pour en retirer indirectement des bénéfices

Toute partie concernée peut porter un jugement sur la qualité d’une innovation qui lui est propre.

Lorsque la partie concernée est une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements qui se produisent à trois périodes :

• Au moment où elle envisage les modalités de ses mises et des bénéfices à en retirer (période 1)
• Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2)
• Au moment où elle utilise l’innovation (période 3)

Au moment où elle négocie (période 1), son jugement qualité de l’innovation résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• l’espérance de satisfaction, d'exigences, d'attentes, ou de besoins implicites, par l’innovation ;
• la confiance dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif annoncé ;
• le potentiel d’accessibilité par l’auteur du jugement, à l'usage de l’innovation;
• la rentabilité envisagée des efforts réalisés pour se procurer et utiliser l’innovation.

Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La satisfaction des exigences, attentes, et besoins qui portent sur des événements qui se produisent au cours des processus de négociation, de contractualisation, de surveillance de sa production, ou de coproduction de l’innovation ;
• La confiance dans les informations recueillies au cours de ces processus qui annoncent les caractéristiques des prestations intégrant l’innovation qui seront mises à sa disposition 
• La valeur des efforts fournis au cours de la réalisation de ces processus et l’estimation de celle qui porte sur les efforts qui restent à fournir au cours de son utilisation ;
• La rentabilité envisagée de tous ces efforts à l’issue de l’usage de l’innovation.

Enfin pendant, et à l’issue, de l’utilisation des prestations qui intègrent l’innovation (période 3) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La valeur attribuée à la satisfaction perçue des exigences, attentes, et besoins ;
• Le niveau de confirmation de la confiance initiale dans la capacité du système de production de l’innovation à respecter ses engagements 
• La valeur des efforts fournis pour se procurer une prestation qui intègre l’innovation ;
• La rentabilité des efforts fournis pour utiliser une prestation qui intègre l’innovation.

L’entreprise qui innove utilise les jugements qualité des parties prenantes pour obtenir de leurs parts les contributions qu’elle attend, pour atteindre l’objectif de sa démarche d’innovation ; cherche à obtenir le soutien des autres parties concernées pour créer un environnement favorable aux échanges avec les parties prenantes.

La qualité pour se défendre ou pour percer ?

Pendant de nombreuses années le management de la qualité s’est focalisé sur la chasse aux dysfonctionnements, et aux coûts qu’ils génèrent. Les normes de management de la qualité, de type ISO 9001, ont contribué largement à amplifier ce phénomène. Elles fournissent des outils aux donneurs d’ordres pour inciter leurs fournisseurs à se focaliser sur la qualité de conformité. Cette démarche limite l’usage de la qualité à la réduction des risques de non-conformités aux engagements contractuels pris lors d’une commande.

L’usage de méthodologies comme le LEAN, développées, entre autre, pour améliorer la productivité, et souvent utilisées uniquement dans ce but, amplifie encore l’usage de la qualité dans son acceptation la plus contraignante.

Il n’est pas évident dans ce contexte d’introduire le management de la qualité dans les démarches d’innovation. Les acteurs des structures de recherche et développement, cherchent par tous les moyens à se protéger contre l’introduction des méthodes de management de la qualité qui sont utilisées dans cet esprit au sein des activités de production. On ne peut que les comprendre.

Lorsque un système vivant, comme l’entreprise, est soumis à un cumul permanent de contraintes dont les seuls espaces de liberté sont consacrés à renforcer les contraintes, il réagit vigoureusement, ou se laisse complètement aliéné, en devenant un méga robot uniquement capable de reproduire ce qu’il sait, et doit faire sans risques.

Les réactions vigoureuses sont souvent excessives (mouvement pendulaire). Certains utilisent ces mouvements, pour provoquer des phénomènes de mode, véhiculés par des mots qui sont censés représenter de nouveaux concepts d’une grande profondeur. Et cela marche pendant un certain temps. (Agilité, etc.)

Il faut comprendre ces phénomènes, sans les critiquer, car ils sont quelquefois réellement utiles.

Ne dit-on pas, avec justesse, qu’un système sclérosé doit subir un reengineering.

La qualité dans son sens premier, est un jugement qualitatif porté sur une activité, ou son résultat, qui exprime une sensation négative ou positive des changements induits par l’activité ou son résultat. Elle doit donc aussi être utilisée pour produire une impression de plus grande valeur d’une activité, de la part de ses parties prenantes. Cette impression doit  les inciter à fournir à l’entreprise les ressources qui lui donnent les moyens de se développer dans un environnement complexe et concurrentiel. Le marketing utilise souvent cet apport potentiel de la qualité. Encore faut-il que la qualité produite soit conforme à la qualité annoncée.

Toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, salariés, investisseurs, fournisseurs externes, régulateurs sociétaux, et vecteurs d’opinions, doivent pouvoir bénéficier de cet usage de la qualité.

Les démarches qui sont destinées à jouer ce rôle dans l’entreprise sont regroupées sous l’appellation : « qualité compétitive »

Elles aident l’entreprise, à partir de méthodologies dynamiques, à se transformer constamment en lui permettant simultanément : de saisir les opportunités de développement, et de réduire les risques d’échecs.

Elles donnent la possibilité, aux projets de développement, d’éviter les ruptures hasardeuses sans affaiblir l’énergie du progrès.

Ses méthodologies de bon sens, qui ne font que mixer des outils classiques en les introduisant dans des modèles plus systémiques, sont de plus en plus souvent introduites dans les démarches d’innovation.

La qualité ainsi utilisée pour percer, limite les risques d’échecs, sans réduire la force de la percée. Elle amplifie, même, ses effets positifs.

Un nouveau concept : « le marketing qualité »

Les relations d’échanges sont étudiées sous l’angle qui est représenté par le modèle suivant.

Le marketing qualité est l’étude des corrélations entre les évolutions de trois facteurs particuliers d’un échange entre l’entreprise et une de ses parties prenante qui est le plus souvent le client d’une de ses prestations (mélange de produits et de services).

Ces trois facteurs sont :

• · Le niveau de la qualité produite de la prestation (qpr)
• · Le niveau de la qualité perçue de la prestation par la partie prenante (qpe)
• · Le niveau de la qualité des retours sur investissements (ROI) de l’entreprise (qro)

A chaque instant dans une relation d’échanges, ces facteurs ont une valeur. Ces valeurs peuvent être représentées par un triplet : (qpr, qpe, qro).

Ces triplets évoluent dans le temps. Cette évolution peut se représenter formellement par une courbe dans un espace à trois dimensions dont les axes sont : le niveau de qualité produit, le niveau de qualité perçu, le niveau de qualité du ROI).

Cette courbe est appelée : « courbe de rentabilité de la qualité d’un échange » (CRQ)

Deux courbes de cette nature sont affectées à une relation d’échanges entre une entreprise et une de ses parties prenantes : celle qui concerne l’entreprise, et celle qui concerne la partie prenante.

Chacune de ces courbes comportent trois grandes périodes

• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t. qui sont imaginés avant l’échange et qui contribuent à le provoquer ; 
• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent, ou qui continuent à être imaginés pendant la négociation avec la partie prenante ; 
• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent après la contractualisation de l’échange 

Le marketing qualité est destinée à :

• Imaginer le scénario de l’échange qui permet d’agir sur la courbe de rentabilité de la qualité de l’échange (CRQ) de la partie prenante pour atteindre l’objectif fixé sur le niveau de qualité du ROI de l’entreprise 
• Concevoir le système de surveillance des événements qui se produisent dans la relation d’échanges, et qui permettent d’estimer les risques de pas atteindre cet objectif 
• Réaliser la surveillance de ces événements ; 
• Participer à l’interprétation des résultats obtenus. 

En décrivant le scénario le plus vraisemblable de l’échange, il est possible d’identifier les zones à risques susceptibles de compromettre le succès de l’échange pour l’entreprise, afin de programmer, sur ces zones, une surveillance destinée à corriger, au plus vite, les trajectoires respectives des CRQ pour atteindre l’objectif.

Pour réaliser cette étape, il faut délibérément s’imprégner de la manière dont la partie prenante perçoit la qualité de la prestation de l’entreprise, et réagit à ces perceptions pour produire la qualité de sa contribution. On nomme cette réactivité de la partie prenante : « Elasticité qualité de la partie prenante ». C’est également un nouveau concept.


Ces concepts sont expérimentés avec succès dans certaines entreprises pilotes. Des publications devraient être disponibles dans quelques temps sur l’usage de ces concepts.