Un bref récit historique de l’usage de la qualité

Il n’est peut-être pas inutile de proposer aux dirigeants des entreprises et aux  jeunes générations de qualiticiens un résumé, sans doute simpliste, mais digeste, de l’évolution des usages de la qualité par les entreprises, depuis la deuxième partie du vingtième siècle.

Souvent, l’histoire récente de la qualité est présentée sous un angle technique qui décrit bien plus l’évolution des modes de production de la qualité dans les entreprises, que celle  des usages qu’elles en ont fait.

Mais l’entreprise investit dans la qualité pour s’en servir. Comment  ces usages ont-ils évolué ?

Après la seconde guerre mondiale

Après la seconde guerre mondiale l’entreprise utilise  la qualité dans l’industrie pour éviter que les produits, non-conformes aux spécifications annoncées, soient livrés aux clients.  (Digue des non-qualité livrées)

Ces digues qui prennent la forme de contrôles finaux, mettent en évidence des coûts élevés de non-qualité.

Les entreprises industrielles rentrent alors dans une phase d’usage de la qualité destinée à corriger les non-qualité au plus près de leur production ; pour réduire ces coûts.

Ensuite, toujours pour réduire les coûts, les entreprises mettent en place sur les postes de travail des systèmes de maîtrise des risques d’apparition de ces non-qualité.

Ces démarches perdurent aujourd’hui et constituent un des axes du socle de base de l’usage de la qualité.

A cette époque, l’entreprise s’intéresse peu à la satisfaction des clients parce que l’économie de production est présente dans tous les secteurs d’activités.

Les services sont peu développés, faiblement valorisés, et conservent une forme artisanale. L’usage de la qualité dans les services est alors destiné à fidéliser le client en lui montrant  « l'art de bien faire du personnel en front office ».

A partir des années 80

A partir des années 80, les donneurs d’ordres utilisent le pouvoir économique qu’ils ont acquis sur leurs fournisseurs pour réduire la non-qualité que ces derniers leur livrent.  Souvent, ces fournisseurs n’ont pas encore pu investir comme eux pour limiter les coûts internes de non-qualité. Ils exigent que les fournisseurs se conforment aux règles de production de la qualité qu’ils ont appliqué en interne. La mondialisation accentue ces initiatives. (Certification, audits externes)

De leur côté, les fournisseurs, qui sont encore souvent des entreprises petites et moyennes, utilisent la qualité pour conserver les donneurs d’ordres comme clients, en respectant les règles qui leur sont imposées dans leurs modes de production. (Assurance qualité interne)

L’assurance qualité constitue le deuxième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

De nombreuses entreprises cherchent également à utiliser la qualité pour développer les dynamiques d’amélioration continue en mobilisant les compétences du personnel qui contribue à la production de valeurs. Elles ont recours à des techniques appliquées au Japon. (Cercles qualité, Lean, etc.)

La qualité, utilisée comme  levier pour améliorer la productivité par un management collaboratif de type « bottom up »  est le troisième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Les donneurs d’ordres commencent à sentir également la pression de la concurrence et développent leur force de vente et leur anticipation de l’évolution des marchés. La qualité est alors utilisée, avec le marketing, comme moyen pour satisfaire des clients afin de les fidéliser. Elle s’intègre aux services associés aux produits et des mécanismes de « réactivité à l’écoute des clients » se développent.  On fait pénétrer la « voix du client » dans l’entreprise

Cet usage de la qualité s’étend alors aux activités de services qui sont en plein développement, La qualité des services est utilisée pour éviter les pertes de clients dues à des dysfonctionnements critiques en « front office » visibles par les clients. (Standardisation des services)

La qualité utilisée pour fidéliser  le client est le quatrième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

A la fin du vingtième siècle

A la fin du vingtième siècle de nouvelles exigences des clients apparaissent. Le client est un citoyen qui prend conscience de risques environnementaux et sociétaux. Il attache de plus en plus d’importance à la maîtrise de ces risques. L’entreprise utilise alors la qualité pour se conformer à des normes sociétales.

La qualité utilisée pour répondre aux exigences sécuritaires et de protection de l’environnement est le cinquième axe du socle de base de l’usage de la qualité

Ces différentes formes d’usages de la qualité se superposent en couches géologiques dans les entreprises, et leur imposent des usages « défensifs » de la qualité. L’usage de la qualité est globalement perçu comme une protection contre des évolutions socio économiques environnementales incontournables. Il a un coût de plus en plus élevé. Le service qualité que l’entreprise a dû créer, coûte cher et impose des contraintes qui réduisent les espaces de développement. .

Au début du vingt et unième siècle

Au début du vingt et unième siècle, la pression concurrentielle s’exerce d’une manière de plus en plus forte sur les entreprises, et les clients sentent qu’ils peuvent prendre le pouvoir dans les échanges avec elles. L’entreprise ne peut plus utiliser uniquement la qualité pour se défendre, mais prend conscience qu’elle peut l’utiliser pour créer des contre pouvoirs en  perçant les marchés grâce à   l’innovation, et aux  performances des nouveaux modes de communication.

Cet usage offensif de la qualité permet alors des croissances rapides à l’échelle mondiale.

L’innovation : technologique, et dans les services, associée au marketing mis au service de la créativité et d’une qualité offensive, provoquent des effets de levier considérables et laissent les concurrents sur place. Ce nouvel usage de la qualité ne repose plus sur des méthodologies de maîtrise de la variabilité et de conformité à des référentiels, mais sur des nouvelles méthodologies de « régulation dynamique du développement » ciblées par le marketing.

La qualité utilisée pour percer les marché saturés est le sixième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Depuis quelques années

Enfin depuis quelques années, l’entreprise est soumise, dans les pays développés, à une évolution de son corps social.  La concurrence s’étend au recrutement de son personnel. Le management est en crise.

Certaines entreprises cherchent à utiliser la qualité dans les échanges entre les managers et leurs collaborateurs, pour les attirer, les motiver, et les fidéliser. La qualité doit appliquer des méthodologies analogues à celles mises en œuvre récemment dans les échanges avec les acteurs des  marchés. Cette nouvelle évolution de l’usage de la qualité provoque des mutations profondes dans les modes de management et de recrutement.

La qualité utilisée pour accroître d’adhésion, et la participation du personnel est le septième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Toutes ces évolutions de l’usage de la qualité par les entreprises qui s’accumulent, renforcent le rôle des services qualité et imposent  : de reconsidérer les formations de leur personnel, et de faire évoluer leurs missions et leur organisation.

Peut-on dresser un bilan de cette histoire récente ?

Il faudrait réaliser une analyse scientifique qui n’est pas de nos compétences. Nous pouvons cependant prendre le risque de donner un point de vue.

Les entreprises qui n’ont pas suivi ces évolutions ont pratiquement disparu.

Les efforts accumulés pour utiliser la qualité ont été peu payants lorsque les entreprises ont fait du mimétisme (rien à voir avec le «Benchmark  »).

Les axes de progrès engagés ont souvent été modifiés avant que les retours sur investissement soient complètement obtenus. (Changement de manager, et de responsable du service qualité, nouvelles priorités, etc.)

Les mesures de retour sur investissement des démarches qualité ne sont pas toujours faites. On se limite à des mesures de satisfaction des clients, ou de coûts d’obtention de la qualité, ce qui ne motive pas suffisamment les dirigeants.

Les stratégies trop souvent défensives des démarches qualité leur donnent un caractère obligatoire, imposé, dépensier, rigide, artificiel, déconnecté des priorités économiques de l’entreprise.

Nous avons rencontré des entreprises qui ont obtenu des succès importants et durables en intégrant complètement, spécifiquement, et le plus naturellement possible, l’usage de la qualité à leur culture et à leurs ambitions.  Ces entreprises, en général, n’ont pas subi les effets de mode, et évitent de communiquer sur leurs démarches qui sont devenues un de leurs principaux facteurs de compétitivité. Elles sollicitent des visites d’experts pour réaliser des diagnostics ouvrant sur de nouvelles pistes de progrès. Elles font signer systématiquement des clauses de confidentialité à ces consultants.

Mais nous avons aussi rencontré des entreprises qui, en plein succès de leurs démarches qualité, ont régressé rapidement à la suite de mauvais choix méthodologiques ou stratégiques qui ont traumatisé leur corps social.

Le potentiel de performance offert à l’entreprise par un bon usage de la qualité reste un équilibre très fragile.

le diagnostic d'efficience d'une démarche qualité

Les démarches « qualité », mises en œuvre depuis de nombreuses années par les entreprises pour produire une qualité qui répond aux besoins de leurs clients et aux exigences de la Société, se sont progressivement enrichies en se conformant à des modèles normatifs en constante évolution.

Elles ont nécessité des investissements importants, et la création de services « qualité » qui ont progressivement étendus leur champ d’actions à la protection de l’environnement, à la sécurité des personnes, et à la responsabilité sociétale. Ils ont souvent intégré, dans certains secteurs d’activités, des ingénieurs chargés des « affaires réglementaires. »

Aujourd’hui de nombreux dirigeants se posent la question : du bon usage par l’entreprise de tous ces investissements, ou encore du réel intérêt pour l’entreprise de ces démarches.

S’ils se posent cette question c’est parce que les retours sur investissements ne sont pas évidents à constater. Et si cette attitude est fréquente c’est parce que lorsque l’investissement a été décidé le retour sur investissement n’a pas été clairement exprimé. On entend souvent ce message : « le progrès en qualité sert forcément les intérêts de l’entreprise ». Cette affirmation, un peu facile, n’est pas toujours vraie.

Le diagnostic qualité, dans sa nouvelle forme, est un outil qui contribue à mettre la qualité au service de l’entreprise.

Il précède tout projet « qualité » en vérifiant que l’intention de lancer le projet se justifie par de nouveaux gains, ou une diminution de pertes, pour l’entreprise, et en attribuant un objectif atteignable à ces gains, ou aux diminutions des pertes.

Nous pensons qu’aujourd’hui, il est inutile, et trop couteux, d’envisager un diagnostic général des performances du système de management qualité de l’entreprise pour s’assurer que l’entreprise réalise le meilleur usage de ce système, c’est-à-dire, pour faire le pendant avec la médecine, de faire un « check- up » complet de ses modes de fonctionnement.

Il est préférable de réaliser des diagnostics locaux ciblés sur ce qui paraît aux dirigeants et aux responsables des services qualité, des zones de gisements de progrès de ces performances pour permettre à l’entreprise d’en faire un meilleur usage.

C’est ce que nous pratiquons depuis plus de vingt ans.

Pourquoi ces diagnostics sont aujourd’hui indispensables avant d’engager de nouveaux projets pour améliorer l’efficience d’un système de management de la qualité ?

Les progrès des entreprises dans le domaine de la qualité ont souvent été déclenchés pour mettre le système qualité en conformité à des modèles normatifs sans cibler les retours sur investissement, ou pour faire utiliser systématiquement de nouvelles méthodes, ou techniques d’amélioration, qui justifient le rôle des services qualité.

Les retours sur investissements relèvent alors plus d’une croyance que d’objectifs ciblés portant sur les retombées pour l’entreprise.

D’autre part, la complexité croissante du fonctionnement de l’entreprise, rend de plus en plus difficile la caractérisation des modes d’exploitations possibles des gisements de progrès dans le domaine de la qualité.

La maîtrise de la production et de l’usage de la qualité devient aussi complexe que la maîtrise de la santé d’un être humain, parce qu’un ensemble d’êtres humains est au cœur de cette production et de cet usage.

En général, un diagnostic établit la cause d’un problème et propose une solution.

Le diagnostic qualité peut se définir comme suit :

Un diagnostic qualité est destiné à établir la ou les causes d’un manque d’efficience dans la production et l’usage de la qualité au sein de l’entreprise, et de proposer une, ou des solutions

On se place dans la situation suivante :

Les dirigeants, ou le service qualité, ont identifié les symptômes d’un manque important d’efficience locale dans la production de la qualité, ou dans son usage par l’entreprise.

Ils souhaitent déterminer les causes et décider le lancement d’un projet de transformation pour remédier à cette situation.

Le diagnostic comporte les étapes suivantes :

·         Faire décrire les symptômes perçus par ces acteurs (expression des perceptions et description des éléments factuels qui s’y rattachent)

·         Délimiter de la zone d’investigation initiale

·         Saisir des informations émises dans la zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Modifier éventuellement la zone d’investigation

·   Compléter la saisie des informations émises dans la nouvelle zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Identifier des écarts par rapport à des repères de référence (causes possibles)

·         Simuler des liens de causes à effets attachés à ces écarts

·         Confronter cette simulation à l’observation des processus de production réels dans la zone

·         Confirmer ces liens de causes à effets

·         Formuler des causes fortement probables

·         Décrire toutes les solutions possibles compatibles avec les contraintes de fonctionnement de l’entreprise

·         Etudier la faisabilité du projet destiné à mettre en œuvre ces solutions

·         Préconiser la configuration, et le scénario du projet

·         Aider à la construction du business model du projet

Une aide extérieure est souvent nécessaire pour compléter et valider un pré diagnostic réalisé par le service qualité de l’entreprise qui est en général juge et partie.

Nouvelle caractérisation de la rentabilité de la qualité

Comment peut-on caractériser la rentabilité d’un investissement destiné à modifier le potentiel qualité d’une prestation mise sur un marché ?

Le potentiel qualité d’une prestation  l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui ont un impact sur les jugements qualité de ses bénéficiaires.

La rentabilité d’un investissement réalisé au titre de la qualité est le ratio :  du jugement qualité porté par l’entreprise sur les contreparties perçues des ventes de la prestation,  sur les dépenses directes et indirectes réalisées pour produire cette évolution du potentiel qualité

L’évolution du jugement qualité de l’entreprise sur les contreparties des ventes peut prendre trois formes :

·       augmentation de la valeur des ventes

·        Réduction des risques de perte de valeur des venets

·       Perte de valeur des ventes

La valeur des ventes porte  sur : les performances d'usage des contreparties des ventes  , une facilité d'appropriation de ces contreparties, une confiance dans l'aptitude des acheteurs à respecter leurs engagements, la rentabilité des efforts de production des prestations vendues.  

Actuellement, la production de la qualité dans les entreprises est un mixte de cinq logiques qui peuvent se décrire de la manière suivante.

L’axe « qualité sécuritaire »

L’axe « qualité sécuritaire » est destiné à assurer la conformité des activités de l’entreprise aux réglementations sociétales qui les concernent.

Toutes les activités de l’entreprise doivent se soumettre à des réglementations imposées par son environnement sociétal pour assurer la sécurité des personnes, de leurs biens, et l’absence de dégradation de leur environnement naturel. (Exemples : marquage CE, réglementations SEVESO, etc.) Ces contraintes augmentent au fur et à mesure que les échanges se compliquent, qu’ils intègrent de nouvelles innovations, et qu’ils se multiplient.

La composante du management de la qualité de l’entreprise qui assure la maîtrise de ces risques s’appuie sur une logique rationnelle, faisant appel à des méthodes scientifiques de maîtrise des risques de non-conformité.

Les principaux retours sur investissements sont :

·         L’accès à un marché

·         Un coût raisonnable d’assurance en responsabilité civile

·         Une maîtrise des coûts d’éventuels conflits justiciables

·         Un impact sur les perceptions de confiance des clients, et des investisseurs, qui peut provoquer une augmentation des gains pour l’entreprise

L’axe « qualité de conformité »

L’axe « qualité de conformité » est destiné à assurer la maîtrise des risques de non-conformité des prestations de l’entreprise à des engagements contractuels portant sur leur potentiel qualité.

L’entreprise, au cours des négociations avec une partie prenante, prend un certain nombre d’engagements contractuels explicites ou implicites (conventions sociales)

Certains de ces engagements portent sur des spécifications : du potentiel qualité de ses prestations et de leurs systèmes de production.

C’est la composante la plus historique des démarches qualité intégrées aux systèmes de production des entreprises. Elle s’appuie largement aujourd’hui sur une délégation de responsabilité au niveau d’unités autonomes de production.

Les retours sur investissements de la production de la qualité de conformité aux exigences contractuelles sont :

·         le maintien dans le temps des échanges avec les parties prenantes.

·        la limitation des coûts de non-qualité qualité attachés à la variabilité non maîtrisée du système de production du potentiel qualité des prestations de l’entreprise.

L’axe « responsabilité sociétale »

L’axe de « responsabilité sociétale » de l’entreprise est destiné à chercher à répondre le mieux possible dans ses activités, aux préoccupations : sociales, environnementales, et d’économique durable, sur une base volontaire.

La « responsabilité sociétale des entreprises » est axée sur la participation volontaire de l’entreprise à un développement durable de l’Economie, et de la Société, au service de l’environnement et des personnes. Ces démarches des entreprises, répondent à des besoins de plus en plus prégnants des différentes parties prenantes de l’entreprise. Elles sont guidées par des normes ou des référentiels sectoriels qui peuvent déboucher sur la délivrance de labels.

Le retour sur investissement est principalement :

·     Une notoriété portant sur la solidarité de l’entreprise avec les préoccupations sociétales des populations qui provoque un attrait supplémentaire de ses prestations.

L’axe « qualité compétitive »

La « qualité compétitive » est destinée à assurer le retour sur investissement prévu, des transformations destinées à exploiter de nouveaux facteurs de compétitivité qui sont souvent des innovations.

L’entreprise cherche à utiliser le potentiel qualité des nouvelles prestations qui intègrent ces facteurs de compétitivité pour faire la différence par rapport à la concurrence.

Plus la pression de la concurrence s’exerce sur les relations d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes, plus l’entreprise doit faire appel à cette logique de production de la qualité pour conserver, ou accroître ses gains.

Le retour sur investissements est :

• L’optimisation des chances de prendre des parts de marché à la concurrence

L’axe « qualité de percée »

L’axe « qualité de percée » est destiné à provoquer volontairement une satisfaction plus attractive des parties prenantes pour améliorer le jugement qualité de l’entreprise porté sur les contreparties de ses parties prenantes en exploitant le mieux possible les gisements d’attractivité des potentiels qualité de ses prestations

L’entreprise cherche à valoriser ses gisements de développement en réalisant des projets de transformations. Elle utilise la « qualité de percée » dans ces projets pour porter le meilleur jugement qualité possible sur les contreparties que ses parties prenantes lui fournissent grâce à l’attrait des potentiels qualité des nouvelles prestations qui exploitent ses gisements de développement 

Le retour sur investissement est :

• l'optimisation des chances d'obtenir les gains décrits dans les "business model" des projets .

Les axes principaux de la révolution du management de la qualité

Les comportements de tous les acteurs dans l’entreprise subissent de profondes mutations. L’individualisme, le consumérisme, la fin de l’attachement durable, la coalition d’intérêts situationnelle, le besoin d’autorité responsable, sont les principaux qualificatifs des nouvelles caractéristiques de la population d’une entreprise.

Ces évolutions provoquent une mise en cause des méthodes tayloriennes du management.

Cette mise en cause a une incidence évidente sur le management de la qualité qui est une composante particulière du management général de l’entreprise.

Les spécialistes de la qualité semblent négliger ces transformations managériales en cours.

Ils ont tellement de mal à faire assimiler par les entreprises les couches successives de méthodes, qui ont émergées à partir du milieu de vingtième siècle, qu’ils semblent oublier d’observer les évolutions de l’environnement du management de la qualité qui sont en opposition avec l’usage de ces méthodes.

Les acteurs des services qualité qui sont censés être des « faciliteurs » pour aider le corps social de l’entreprise à assimiler ces méthodes, sont débordés, souvent démotivés.

Alors que les entreprises françaises assimilent lentement ces méthodes parce qu’elles reposent initialement sur une culture anglo-saxonne que les spécialistes français de la qualité ont francisées, en les faisant passées par le filtre des sciences de l’ingénieur, et de la technocratie, pour neutraliser les composantes psychosociologiques culturelles qui n’étaient pas adaptées à la culture française, il faut qu'elles trouvent  l’énergie supplémentaire pour absorber les évolutions nécessaires du management de la qualité en harmonie avec les évolutions des autres composantes du management.

Des évolutions peu connues sont en cours. Les acteurs qui les expérimentent avec succès ne souhaitent pas les partager pour l’instant parce qu’elles font naître de nouveaux facteurs de compétitivité qui, par leur caractère culturel, possèdent une durée de vie plus longue que ceux qui reposent sur des innovations technologiques.

Les principaux axes de ces évolutions sont les suivants :

1 Le management de la qualité se préoccupe  davantage de l'amont et de l'aval des processus de production

Transfert du cœur du champ d’action du management de la qualité de la maîtrise de la production des prestations de l’entreprise vers la maîtrise des événements qui se produisent au cours des échanges avec les parties prenantes, pour assurer les retours sur investissement de la satisfaction des parties prenantes. La  maîtrise de la qualité de la production des prestations de l'entreprise est au service  de la maîtrise des échanges avec les parties prenantes. 

Maîtrise d’un jeu socio-économique naturellement présent dans toute relation d’échanges appelé : « jeu de la qualité » pour prendre en compte le plus rapidement possible les évolutions comportementales des parties prenantes.Il se définit de la manière suivante :

 Le jeu de la qualité dans une relation d’échanges est un jeu socio-économique qui consiste pour chaque acteur, à miser sur le jugement qualité que l’autre porte sur ce qu’il lui fournit, pour bénéficier d’une contrepartie sur laquelle il espère porter le jugement qualité qui lui convient.

Transfert des priorités du management de la qualité de la maîtrise « rationnelle » de la reproduction des processus de production vers une maîtrise « intelligente » des processus « one shot » de transformation de leurs systèmes de production, pour assurer l’atteinte de leurs objectifs en visant des cibles mobiles. Le management de la qualité se focalise sur la qualité des projets de transformation. la qualité des processus de production est une conséquence de celle des projets de transformation.

2 Le manager individualise ses relations avec les membres de son territoire

Individualisation de l’accompagnement de la production de la qualité au sein des lignes de production de valeur, en favorisant l’exploitation personnalisée de « gisements qualité » individuels ciblés sur des objectifs mutualisés, pour accentuer leur implication par leur motivation. Le manager s'appuie sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec chaque membre de son territoire managérial. 

3 Le manager maîtrise sa réaction  aux alertes

Réactivité responsable aux alertes des parties prenantes, pour limiter leurs impressions de situations d’échecs. Le manager doit prouver sa capacité à réagir promptement, sérieusement, et en responsabilité,  aux alertes. 

4 Les bénéfices de la production de la qualité sont équitablement répartis

Répartition objective entre les parties prenantes des bénéfices issus des retours sur investissements produits par la qualité, pour les inciter à investir dans sa production.

Les conflits de visions de la qualité

On n’évoque pas assez souvent les désaccords ou les conflits entre deux ou plusieurs acteurs de l’entreprise provenant de leurs visions respectives différentes des usages et des modes de production de la qualité.

Les dirigeants ont-ils toujours les mêmes visions de la qualité que leurs responsables de services qualité ?  Les commerciaux partagent-ils toujours les dépenses engagées au titre de la qualité ? Les ouvriers comprennent-ils les procédures qui leur sont imposées ?

Les visions différentes de la qualité sont souvent enfermées dans des apparences trompeuses pour éviter des discussions considérées comme stériles, et ces différences sont sûrement plus souvent qu’on ne pense des causes invisibles mais profondes de dysfonctionnements.

Combien de fois le consultant qui a su gagner la confiance de son interlocuteur s’entend dire :

« Cette manière de faire de la qualité dans notre service est absurde », « les priorités ne sont pas les bonnes » ; où à la fin d’une conférence : « vous avez entièrement raison, mais chez nous, on ne peut pas aborder le problème sous cet angle ».

Pour les spécialistes de la qualité, la principale difficulté est l’existence de mille manières d’aborder l’usage utile de la qualité dans une entreprise. Son secteur d’activité, sa culture, sa politique, son environnement sociétal, son organisation, sa taille, son histoire, sont déjà autant de paramètres qu’il faudrait prendre en compte. En plus chaque acteur, depuis son observatoire, et avec ses filtres culturels, voit le sujet à sa manière.

Concilier tous ces paramètres pour mutualiser les actions de production de la qualité se pratique en se référant à des composantes principales, souvent normatives, des principes généraux de management de la qualité, qui fournissent aux acteurs de l’entreprise un costume « prêt-à-porter » alors qu’aujourd’hui il faut du « sur mesure. »

Dans la volonté de produire de la qualité, la personnalité de chacun intervient d’autant plus fortement que la personne est passionnée par la qualité. Se couler dans un moule commun est alors très difficile et provoque des frustrations, voire des rejets, à un moment où l’entreprise à plus que jamais besoin de mobiliser tous ces personnalités.

Souvent, la crise partagée, rassemble et fait naître une culture commune. Aujourd’hui l’entreprise est en permanence sous tension et l’individualisme se développe rapidement. Le partage des « visions indigènes » de la qualité devient difficile.

Les couches géologiques de méthodologies qualité proposées successivement par les services qualité ont rendu la situation encore plus difficile à maîtriser.

Une réflexion collective semble indispensable pour créer, ou recréer, une vision homogène collective de la qualité propre à chaque entreprise.

C’est, sans doute, une des principales missions d’avenir des services qualité.

Les futurs investissements dans la qualité

Les entreprises font reposer leurs survie ou leur développement sur une augmentation des demandes de la Société.

Ces demandes augmentent effectivement sous l’effet d’évolutions rapides d’offres attractives, stimulées par la concurrence et par l’accélération des innovations technologiques.

Mais cette dynamique de l’offre provoque une volatilité des clients, et des obligations croissantes à prendre en compte : la complexité et l’incertitude de leurs comportements, une ambiguïté croissante dans l’expression de leurs attentes, des réglementations sociétales de plus en plus prégnantes, et une pression exacerbée des vecteurs d’opinions.

Face à cette situation, les entreprises renforcent la maîtrise de la qualité de leurs prestations en privilégiant des investissements technologiques et organisationnels défensifs pour limiter les risques de non-qualité d’origine humaine.

Ce choix des investissements provient d’une perte de confiance dans la capacité des salariés à produire et utiliser la qualité indispensable à la réalisation de leur politique.

C’est une erreur.  La production et l’usage de la qualité seront toujours l’apanage de la ressource humaine de l’entreprise. Et plus elle est assistée par d’autres ressources technologiques et organisationnelles puissantes, plus le moindre dysfonctionnement de sa part, aura des conséquences tragiques lorsqu’une régulation faisant appel à ces autres ressources, ne pourra pas le corriger,

L’intelligence artificielle qui donne une nouvelle flexibilité maîtrisée à l’entreprise est aussi utilisée pour concevoir des systèmes d’asservissement de l’activité humaine qui semblent réduire ces risques. 

 En réalité ces systèmes donnent souvent l’impression au salarié d’une mise sous contrôle ne laissant plus d’espace de liberté pour lui donner la possibilité de remplir le rôle social que l’entreprise lui permettait de jouer autrefois.

L’entreprise n’est alors perçue par lui que comme un lieu destiné à capter le plus rapidement possible des ressources financières..

Cette perception de son travail le démotive et lui fait perdre l’acuité nécessaire pour remplir ses missions indispensables dans le domaine de la qualité.

De plus cet enfermement neutralise le complément de flexibilité que l’entreprise doit développer en faisant appel à ses salariés pour s’adapter aux évolutions rapides de son environnement. C’est sa ressource humaine qui restera toujours le cœur de cette flexibilité complexe.

Comme les dirigeants se rendent compte de cette situation, ils recherchent de plus en plus à recruter de jeunes ingénieurs, chercheurs, et techniciens, capables de générer cette dynamique.. Malheureusement le système de production de l‘entreprise neutralise très vite leur capacité créative, et les incitent à changer d’entreprise en quête de lieux où ils peuvent mieux exprimer leurs talents. La startup, ou la PME, deviennent leur cible préférée.

Cette situation, rend très difficile tout espoir d’implication durable dans les démarches que les entreprises doivent renforcées pour maîtriser la qualité de leurs prestations.

L’équilibre dynamique que l’entreprise doit maintenir en permanence en se servant de la qualité pour créer de la valeur ne pourra jamais être obtenu par le recours, par exemple, à l’intelligence artificielle pour remplacer le rôle de l’être humain.

L’entreprise doit orienter rapidement une part importante de ses nouveaux investissements dans le domaine de la qualité vers le renforcement du rôle de son capital humain, et c’est aux salariés de choisir les ressources technologiques et organisationnelles les mieux adaptées à leurs missions dans le domaine de la qualité.

Mais pour que ces investissements soient rentables il faut que les entreprises finalisent mieux leur usage de la qualité pour qu’elle devienne un véritable vecteur de réalisation de leur politique, et non uniquement une réponse aux exigences de leur environnement.

Il faut aussi qu’elles intègrent les mêmes méthodes nouvelles de management de la qualité qui sont appliquées dans les échanges avec leurs clients, aux relations managériales avec leurs salariés

Conférence : les nouvelles formes de management de la qualité

le management des entreprises se transforme rapidement (retour au fondamentaux, agilité, entreprise libérée, responsabilité sociétale et environnementale, etc.)

Non seulement le management de la qualité s'intègre dans ces évolutions, mais il bénéficie de transformations qui lui sont propres aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel.

Le but de la conférence et de présenter, et d'illustrer, les principaux repères de ces transformations (potentiel qualité d'un territoire managérial, élasticité qualité, jeu de la qualité, qualification des amélioration  par effet sonar, adhésion individualisée à la production de la qualité, qualité compétitive,etc.) 

Le contenu de la conférence est adaptable  : à l'objectif qui lui est affecté par les commanditaires, et au public 

Durée moyenne : Deux heures.

Lieu : tout le territoire national

Exclusivement en français 

Prix forfaitaire : 1000 € (HT)  + frais de déplacement au réel 

Délai actuel minimum : deux mois 

Contact : maillard25@orange .fr

La procédure : maladie chronique de l’assurance qualité ?

On pourrait croire que tout a été dit sur les « procédures d’assurance qualité ». La réalité des vécus en entreprise montre que peu de progrès ont été accomplis.

C’est tellement agréable de rédiger, ou faire rédiger une procédure, pour se rassurer ou solutionner un problème. On n’a pas besoin de rechercher des causes humaines. On est sûr ainsi d’éviter les chasses aux sorcières. C’est la même chose lorsque les Pouvoirs Publics promulguent certaines lois. Nous sommes tous tenter par cette démarche.

Les exigences des normes portant sur le concept de procédure ont évolué dans le temps. En simplifiant on peut dire qu’on est passé de :

« Ecrit ce que tu fais »

à

« Si la description de repères de tes modes d’actions, par une procédure, peut rendre plus acceptable la criticité des risques de non-conformité des résultats de l’action, réalises toi-même cette description de la manière la plus ergonomique possible, en la rendant le plus transmissible possible à un éventuel remplaçant »

La procédure d’assurance qualité est destinée à éviter, au mode d’action, la production d’événements qui risquent de contribuer à produire des non-conformités du potentiel qualité d’une prestation et de son système de production

Le potentiel qualité d’une prestation et de son système de production est l’ensemble de leurs spécifications qui ont un impact sur le jugement qualité porté sur elle par ses bénéficiaires.

La prolifération inutile des procédures d’assurance qualité a diminué. Mais l’auditeur est toujours friand de cette preuve de maîtrise d’un mode d’action, et il est encore soutenu par certaines exigences normatives A sa décharge, il a peu de temps pour observer la réalisation d’un mode d’actions sur le terrain. La procédure, la trace de la gestion de sa mise à jour, de sa qualification, et des contrôles internes de sa mise en œuvre, le rassurent. L’entreprise, ou le service qualité qui la représente, sait très bien que pour être tranquille lors d’un audit de certification, il vaut mieux pouvoir aligner un certain nombre de procédures même si elles ne couvrent pas vraiment les vrais risques.

Le formalisme à la française pour couvrir les risques reste d’actualité.

Mais la nécessaire flexibilité des processus de production de la qualité pour s’adapter aux évolutions rapides des exigences des parties prenantes de l’entreprise, impose de modifier plus fréquemment les actions et les modes d’actions des salariés. Ces modifications déplacent souvent des risques critiques. La nouvelle rédaction des procédures a du mal à suivre. La procédure ne couvre plus les risques. Les salariés sont conscients de cette situation. Leur suivi des procédures devient alors souvent un risque supplémentaire de non-conformités.

Une question fondamentale est posée : « Comment gérer l’assurance qualité du changement ? »

La seule solution efficiente actuelle est de considérer que tout changement est un projet et d’appliquer systématiquement les règles fondamentales de la conduite de projet.

Il faut donc assurer la qualité des projets de transformations au sein des entreprises.

Mais alors on est confronté à quatre problèmes majeurs :

•  La résistance à la disparition de l’organisation taylorienne rigide du management des entreprises    
•  La conduite de projet ne s’improvise pas. Elle nécessite une compétence spécifique du chef de projet et de l’acteur du service qualité qui l’accompagne.   
• Les méthodologies qualité sont spécifiques et souvent mal maîtrisées par les services qualité. 
• La mise en œuvre des modes spécifiques de management d’un projet demande un délai que les dirigeants ont du mal à accepter face à l’urgence du problème à traiter parce qu’il n’a pas été suffisamment anticipé

La conception des procédures si elles s’avèrent nécessaire pour couvrir la criticité de certains risques fait partie alors des tâches de l’équipe projet.

La qualification des futures procédures s’opère au moment de la qualification générale des transformations réalisées par le projet.

Par ailleurs, pour réaliser une action on distingue trois types de modes d’actions :

·     Modes d’actions standards à appliquer systématiquement quelle que soit la situation rencontrée

·     Modes d’actions conditionnels : « si…alors » qui anticipent plusieurs situations possibles

·    Modes d’actions libres laissés à l’initiative de son acteur lorsque la situation est peu fréquente ou complexe.

Seuls les deux premiers modes d’actions peuvent être guidés par des procédures. Ils sont d’abord décrits par un scénario du mode d’actions à respecter. C’est une séquence d’événements conçue pour produire le potentiel qualité d’une prestation. Les événements les plus difficiles à assurer doivent être guidés par des repères pour rendre la criticité des risques de dérives acceptable. La configuration de ces repères est une procédure.

La troisième catégorie de modes d’actions est plus fréquente, en « front office », dans la réalisation des services associés aux produits.

Le savoir-faire de l’acteur joue un rôle de plus en plus important qui se substitue à la procédure lorsqu’on passe de la première catégorie de modes d’actions aux suivantes.

On distingue cinq types de guidages d’un mode d’actions :

·        Le guidage par « poka-yoké »

·       Le guidage par comparaison à la description de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (cailloux du petit poucet)

·       Le guidage par comparaison à des intervalles de tolérances de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (canalisation de l’action)

·   Le guidage par l’usage de la mémoire de l’acteur à certains moment clés du processus de réalisation de l’action (comparaison historique)

·      Le guidage par l’alerte d’un observateur extérieur à l’action (demande de soutien)

Une procédure utile, est celle qui se voit naturellement utilisée par l’acteur de l’action.