Rechercher dans ce blog

mardi 5 décembre 2017

Vers une saturation probable des impacts socio-économiques des innovations

L’investissement dans l’innovation technologique est présenté souvent par nos responsables politiques comme le salut de notre civilisation. Si on regarde dans le rétroviseur on peut le croire. Mais si on se projette dans l’avenir on peut en douter.

L’énergie consacrée à l’innovation technologie s’accélère dans le monde entier. Une véritable concurrence s’exerce même entre les Etats. C’est à celui qui a le plus de startups, et d’incubateurs pour les aider à naître.

Mais la durée de vie des effets socio-économiques d’une innovation semble décroître sous l’effet de substitution de l’innovation par d’autres innovations. Le pourcentage d’innovations qui engendrent des processus de diffusion suffisamment durables pour obtenir de réels retours sur investissements semble être en diminution. La taille des populations de consommateurs passionnés par la découverte des innovations technologiques semble diminuer et un plus grand nombre de consommateurs semblent « blasés » par les innovations technologiques qui leur sont adressées, semble également ne plus avoir toujours envie de fournir les efforts nécessaires pour se les approprier et les utiliser. Les transformations qu’elles nécessitent dans l’organisation de la Collectivité engendrent des dépenses difficilement supportables, et quelquefois un gaspillage de nos ressources qui peut vite devenir dangereux.

Ces macro processus de création et de diffusion des innovations sont-ils suffisamment suivis pour assurer leur efficience ?

Existe-t-il un véritable observatoire chargé d’étudier les effets produit par l’accélération de ces processus et l’évolution de la rentabilité socio-économique globale des investissements qu’ils nécessitent ?

Nous rencontrons de plus en plus de chefs d’entreprises qui se posent des questions sur la rentabilité des investissements qu’ils réalisent au titre de l’innovation technologique.

Dès qu’un problème de société est nommé, un flot d’innovations s’enclenche de manière totalement aléatoire.

L’observateur que, je suis depuis quelques décennies, constate qu’après une période d’une vingtaine d’années où les entreprises ont connu la mode de la normalisation destinée à faire la chasse aux risques, par la standardisation, avec tous les excès qu’elle a produit, on entre dans une nouvelle mode de libération des énergies créatrices pour provoquer les changements qui ouvrent de nouveaux marchés comme si la taille des systèmes de consommation était infinie.  L’augmentation de la masse monétaire dilate certes la capacité de ces systèmes à consommer, mais elle génère des fractures de plus en plus importantes et de natures très différentes dans les populations. (Ressources financières, capacité à produire et à utiliser, conflits relationnels, etc.) On est confronté à l’accélération d’un corps hétérogène qui ne peut que provoquer des fractures dont les coûts des réductions seront difficilement supportables par la Société.

Notre Société a besoin de normes, et d’innovations pour trouver des solutions aux nouveaux problèmes qui apparaissent et qui apparaîtront dans le futur, mais elle manque cruellement de systèmes de régulation qui canalisent leur production pour qu’elles soient à terme les plus efficientes possibles.

Les modes génèrent le changement. Elles sont donc utiles. Mais ces changements ont besoin d’être canalisés vers les finalités les plus utiles pour notre Société.

La maîtrise nécessaire de ces deux sources d’énergies sociétales qui doivent cohabiter est possible en introduisant dans tous les futurs projets d’exploitation de la créativité humaine, une démarche qualité multidimensionnelle, non dogmatique, dont les outils méthodologiques existent mais sont souvent mal utilisés, et que nous appelons : « démarche qualité compétitive »

Ces démarches nouvelles devraient systématiquement être introduites dans les processus d’innovation pour éviter les phénomènes de saturation et de perte d’efficience. Elles sont des modes de conduites souples de ces processus vers des objectifs partagés par toutes les parties prenantes, sans absorber la nécessaire énergie créatrice et la dynamique de production.

Ce sont ces nouveaux modes de conduite qui assurent aujourd’hui les meilleures chances de retours sur investissements. 

samedi 11 novembre 2017

Mes conférences sur la qualité compétitive

Trois thèmes de conférences

  • les principaux modes d'usages  de la qualité compétitive dans les entreprises 
  • la qualité compétitive des startups
  • la qualité compétitive d'une innovation


Publics

Dirigeants, cadres en charge des relations d'échanges avec une classe quelconque de parties prenantes (ressources humaines, achats, finances, logistique, etc.) et évidemment responsables de services qualité 

Durée

Fonction de la demande et de la personnalisation  du contenu

Prix  

800 € (HT) + frais de déplacement réels

mardi 7 novembre 2017

Les fondements de la qualité compétitive


La qualité compétitive d’une prestation est destinée à utiliser la qualité, pour lui donner les atouts qui font la différence par rapport à la concurrence, afin  d'obtenir les retours sur investissements  espérés 


Les deux finalités de la qualité compétitive

1/ Donner à un nouveau facteur de compétitivité à intégrer à une prestation, un potentiel qualité qui permet à l’entreprise d'assurer la qualité des gains espérée en introduisant dans le projet, qui produit et commercialise la nouvelle prestation, un processus de régulation flexible  qui donne le maximum de chances d’obtenir ces gains.

2/ Permettre à l’entreprise d’utiliser le mieux possible la qualité de ses prestations pour maîtriser ses risques d’asphyxie par la concurrence.


Les spécificités de la qualité compétitive

Le management de la qualité compétitive (Competitive Quality Management) est la conduite globale de l’ensemble des projets qualité compétitifs de l’entreprise. (PQC)

Un projet qualité compétitif est une transformation au sein de l’entreprise, en mode projet, qui est destinée à créer, ou mieux utiliser, des facteurs de compétitivité dans les prestations qu’elle échange avec une partie prenante, pour lui faire porter des jugements qualité, plus attractifs sur ses prestations que sur les prestations concurrentes, afin d’obtenir en retour les contreparties souhaitées.

Ces facteurs de compétitivité particuliers sont appelés : facteurs qualité compétitifs. (FQC)

Un facteur qualité compétitif est une composante d’une prestation qui, agit sur certaines représentations mentales de la partie prenante qui bénéficie de la prestation, en provoquant un jugement qualité de la prestation, plus attractif que celui porté sur les prestations concurrentes.

Un jugement qualité est une forme d’appréciation particulière par une entité humaine de la comparaison entre « ce qu’elle désire percevoir d’une activité ou d’un état » et « ce qu’elle en perçoit réellement ».

Un projet qualité compétitif est toujours intégré à une relation d’échanges entre l’entreprise et une de ces parties prenantes ou une de ses classes de parties prenantes


Un jeu économique particulier

Le jeu de la qualité compétitive d’une entreprise dans ses échanges avec une partie prenante est un jeu économique subtil
  • son gain est le jugement qualité porté par l’entreprise sur la contrepartie fournie par la partie prenante ;
  • sa mise est la qualité produite de sa prestation ;
  • la réalisation du jeu est l’ensemble des événements plus ou moins aléatoires qui se produisent au cours de l’échange pour produire et juger la qualité de la prestation, et de la contrepartie.



Les deux parties en présence espère obtenir des gains qui sont :
  • pour l’entreprise un certain jugement qualité attendu de la contrepartie de sa prestation qu’elle ne pourrait pas obtenir avec une autre partie prenante, 
  • pour la partie prenante, un certain jugement qualité de la prestation de l’entreprise qu’elle ne peut pas envisager avec des prestations analogues proposées par la concurrence. 
Leurs mises sont respectivement : les investissements réalisés par l’entreprise pour produire la qualité de sa prestation, et les dépenses réalisées par la partie prenante pour produire la qualité de la contrepartie.

Chaque acteur de la relation d’échanges participe aux événements qui se produisent au cours de l’échange et qui utilisent les mises pour produire la qualité.

Certains événements qui se produisent au cours de l’échange sont produit par la concurrence, ou d’autres acteurs extérieurs à la relation d’échanges comme des organismes de régulation, ou des vecteurs d’opinions.


Les conditions de réussite d’un projet qualité compétitif 


L’intérêt pour l’entreprise d’engager un projet qualité compétitif est de se trouver dans la situation suivante :

  • une forte pression concurrentielle s’exerce, ou risque de s’exercer, sur les échanges avec la partie prenante ;
  • une capacité de la partie prenante à réagir, de manière rentable pour l’entreprise, à certaines stimulations de son jugement qualité par certains facteurs qualité compétitifs de la prestation;
  • l’existence dans l’entreprise de gisements de facteurs de compétitivité susceptibles de stimuler cette réactivité de manière à obtenir en retour la qualité souhaitée de la contrepartie que la partie prenante peut lui fournir.


mardi 31 octobre 2017

Les visions indigènes de la qualité


Les visions complexes de la qualité des salariés des entreprises sont insuffisamment valorisées, et représentent une source d’énergie considérable pour l’entreprise qui n’est pas polluante.

Il y a une vingtaine d’années, lorsque la qualité était à la mode, plusieurs thèses ont été soutenues dans mon institut sur les applications économiques et sociales de ce concept. Il me semble utile de ressortir les résultats d’une étude qui semble être plus que jamais d’actualité et qui peut aider à comprendre les difficultés croissantes pour faire adhérer les salariés à la production de la qualité dans les entreprises.

Une thèse en sociologie du travail, soutenue par Estelle Bonnet dans le cadre de mon institut, et dirigée par le professeur Pierre Tripier, a mis en évidence que chaque individu, donc en particulier chaque membre du personnel d’une entreprise, a une vision personnelle de la qualité que nous avons appelée : « vision indigène de la qualité ».

Cette vision, profondément enracinée dans la culture de l’individu, résulte de son vécu. (Elle peut se modéliser en mathématiques par processus stochastique à liaison complète). La thèse montre aussi la richesse et la variété de ces visions indigènes au sein d’une même entreprise, ce qui rend difficile toute démarche destinée à imposer une vision commune à une communauté d’intérêts.

Certes des phénomènes de contagion se produisent. La thèse montre en particulier que des salariés qui travaillent ensemble ou qui se « fréquentent » souvent dans, ou en dehors, du travail peuvent posséder des visions « indigènes » ayant plusieurs traits communs qui permettent de les faire accepter de participer à des objectifs « qualité » collectifs dans leurs activités professionnelles. Mais ils conservent un esprit critique développé, prêt à contester, sans toujours le laisser paraître, les pratiques « qualité » imposées par les managers. Ces derniers d’ailleurs laissent souvent paraître, eux-mêmes, des visions de la qualité de « circonstance » qui ne reflètent pas leur véritable vision indigène de la qualité. Ce « faire semblant », pour produire ensemble un « projet qualité », peut conduire à des contributions individuelles inférieures à ce que le potentiel qualité réel du salarié peut produire. (C’est peut-être là que se trouve les plus grands gisements de productivité)

La thèse montre que chaque vision indigène est un mixte de visions basiques, enrichies depuis, qui peuvent se nommer de la manière suivante :
      Visions égocentriques (se faire plaisir en agissant dans un échange avec l’autre)
      Visions artistiques ou artisanales (bien faire comme on pense soi-même qu’il faut le faire)
       Visions techniques (se conformer à un cahier des charges composé de spécifications techniques)
      Visions technocratiques (se conformer à des normes)
      Visions philanthropiques (tout faire pour satisfaire l’autre)
      Visions marketing (séduire l’autre pour obtenir le plus possible en retour)
      Visions compétitives (utiliser la qualité pour faire la différence par rapport à la concurrence)

La thèse met également en évidence que lorsqu’on passe d’une relation d’échanges basée sur un produit, à un service, et à fortiori à un service qui agit sur la vie du bénéficiaire, les visions indigènes de la qualité des producteurs deviennent des mixtes de visions basiques d’une complexité croissante. La qualité des soins, par exemple, conduit à des visions indigènes de la qualité des soignants d’une grande complexité peu compatibles avec la gestion comptable simpliste actuel des hôpitaux.

Ces visions indigènes de la qualité sont une composante essentielle du potentiel qualité de chaque salarié. Ce potentiel est sa capacité à contribuer à la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, qui est demandée par ses dirigeants pour réaliser leur politique de développement.

Pour que les dirigeants utilisent ce potentiel qualité de leur personnel, il faut qu’ils mettent ces visions en cohérence avec les objectifs « qualité » annoncés à tous les niveaux de l’entreprise.

Si les managers : adoptent des discours, des attitudes, et des organisations du travail, qui donnent l’impression au salarié d’être transformé en un automate pour, par exemple, améliorer la productivité, ou si les dirigeants énoncent des politiques qualité puériles, comme on l’observe dans de nombreux manuels qualité, que le salarié n’est pas en mesure de relier de manière évidente à la politique de développement de l’entreprise, il a l’impression de ne pas pouvoir valoriser son potentiel qualité, et de devoir se soumettre à des modes de production de la qualité qui desservent l’entreprise, et qui le desserve. On est dans un jeu « perdant, perdant ».

Si au contraire le manager sait reconnaître la vision indigène de la qualité de chacun de ses collaborateurs, et s’il sait s’en servir pour amener le collaborateur à exploiter le mieux possible son potentiel qualité, en le valorisant, alors la qualité devient une source d’énergie naturelle puissante de l’entreprise.

Je suis persuadé, à partir de mes observations faites au quotidien, que la dégradation importante actuelle  de la production de la qualité dans nos entreprises, masquée par de nombreux artifices, mais qui, malheureusement, joue un rôle de plus en plus important dans nos déséquilibres économiques, et sociaux, est due en grande partie à des systèmes de management qui se rapprochent des descriptions critiquées ci-dessus.

Ne devait-on pas demander aux managers de construire le plus naturellement possible avec leurs collaborateurs les moyens de valoriser ce potentiel de développement que représente les visions indigènes de la qualité. Heureusement certaines entreprises pratiquent ces démarches dans l’anonymat, avec des résultats économiques et sociaux remarquables. Ces pratiques étaient d’ailleurs plus courantes dans le passé . L’accumulation des « couches » de normalisation a peut-être déshumanisé la production de la qualité alors qu’elle fait partie des apports de valeur qui différencient l’être humain du robot.





mardi 26 septembre 2017

La valeur ajoutée de la qualité compétitive


La « qualité compétitive » d’une entreprise est un ensemble d’actions qui utilisent la complexité du « potentiel qualité » de ses prestations, sans la réduire a priori à des modèles rationnels, pour assurer la qualité de ses ressources provenant de ses parties prenantes, sous la pression de la concurrence.

Elle repose sur un jeu socio-économique dans les échanges qui est « gagnant-gagnant » et plus attractif que celui que les parties prenantes peuvent instaurer avec la concurrence. La complexité des comportements humains sert de source d’énergie créative pour donner une plus grande valeur à ce jeu.

La qualité compétitive de l’entreprise, malgré les termes qui la définissent, peut avoir des finalités aussi bien économiques que sociales. Elle est naturellement présente dans toute relation d’échanges soumise à une pression concurrentielle, et elle utilise cette pression pour rendre le jeu de la qualité entre les acteurs de la relation plus avantageux pour les parties prenantes et pour l’entreprise.

Les développements conceptuels et méthodologiques proposés ne sont qu’une modélisation des pratiques rencontrées dans de nombreuses entreprises.

Elle devient un outil indispensable de développement des entreprises parce que la plupart des relations d'échanges de l'entreprise avec ses parties prenantes sont soumises à une pression concurrentielle.

Cet usage de la qualité nécessite : des compétences « métier », la maîtrise de la conduite de projets, et un mixte culturel « créatif, qualité, psychosociologique, et marketing ».

C’est parce que la complexité utilisée est concrète, et humaine, que le bon sens est souvent à l’origine des meilleures tactiques de jeu.


dimanche 24 septembre 2017

Qualité et complexité



On ne peut plus progresser dans la production de la qualité en cherchant à éviter la complexité par une rationalisation systématique.

Malheureusement, ou heureusement, l’être humaine sera toujours à l’origine de la production et de l’usage de la qualité dans une entreprise.

Certes il dispose d’outils rationnels de plus en plus performants pour l’aider, mais la décision et l’élaboration du scénario de toute activité reste de sa responsabilité, et le jugement final porté sur la qualité produite, et l’usage qui en est fait, sont des appréciations personnelles.

Or toute action humaine est complexe c’est-à-dire non maîtrisable totalement par l’humain qui la produit ou l’humain qui s’en sert.

Cette part d’incertain est d’autant plus importante que la qualité recherchée de l’action s’exprime par très peu de spécifications rationnelles.

La recherche du confort d’une automobile par un client, ne s’exprime pas en imposant des spécifications techniques. C’est la réponse à cette recherche qui adopte une configuration rationnelle. On est dans la logique de la quadrature du cercle et la pression de la concurrence impose une quadrature de plus en plus fine.

Cette « qualité souhaitée complexe » à laquelle est apportée une « qualité produite rationnelle », crée une relation d’échanges entre le producteur et l’utilisateur dans laquelle les processus stochastiques de production et d’utilisation de la qualité peuvent être repérés de la même manière par les jugements de chacun des deux acteurs en présence. Ces repères sont les suivants.




La part maîtrisable de ces processus par la rationalisation volontaire de la « qualité souhaitée » par l’utilisateur et de la « qualité produite » par le producteur, et qui se conclut souvent par un contrat opposable, est minime, et laisse toujours une large place aux jugements de la qualité qui sortent du cadre de la conformité au contrat.

Il en sera toujours ainsi quelles que soient les évolutions technologiques, et c’est sur cette complexité non rationalisable de la qualité que s’appuie notamment la « qualité compétitive ».

La qualité compétitive (ou démarche qualité compétitive) est un ensemble d’actions, intégrées aux activités qui produisent de la valeur dans l’entreprise. Elles sont destinées à obtenir, la qualité voulue de ce qu’elle reçoit de ses parties prenantes, malgré la pression exercée par la concurrence, en agissant sur la qualité produite par ses activités.

Elle agit :
soit en créant :
·         une surqualité contractualisée non proposée par la concurrence
·         une surqualité produite, espérée, et non contractualisée, non proposée par la concurrence
·         une surqualité perçue, non espérée, et non contractualisée, non proposée par la concurrence

soit  en agissant sur :
·         une non qualité acceptable inférieure à celle de la concurrence
·         une non qualité de conformité supportable inférieure à celle de la concurrence
·         une non qualité de conformité inférieure à celle de la concurrence


La « qualité compétitive » assure le mieux possible les ressources dont l’entreprise a besoin grâce aux échanges avec son environnement, par un jeu « gagnant-gagnant » dans un environnement concurrentiel.

dimanche 19 février 2017

L’innovation dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises

On observe une créativité abondante actuellement dans le domaine de l’organisation des entreprises. Elle se traduit par de nouvelles étiquettes séduisantes: agilité, innovation ouverte, entreprise libérée, entreprise mollusque, etc.

On doit saluer la virtuosité du marketing associé pour séduire les managers à la recherche de flexibilité, et d’une plus grande adhésion des salariés aux objectifs des entreprises.

Si ces nouveaux concepts sont présentés comme de véritables innovations disruptives, elles sont loin d’être qualifiées au sens de l’assurance qualité. Une telle qualification est la conclusion d’essais « cliniques » significatifs, d’une configuration de l’innovation qui prouve qu’elle peut être intégrée à des modes de transformations des organisations des entreprises qui conduisent à des effets socio-économiques, ayant une probabilité acceptable de répondre à des besoins de flexibilité, et d’adhésion du personnel, pour améliorer leurs performances.

On communique un peu vite sur des créations qui n’ont pas fait l’objet de tests probants, et dont la configuration des modes d’actions n’est pas stabilisée.
Il faut toujours encourager la créativité, mais elle n’est pas souvent la source d’innovations réussies. Les données statistiques actuelles montrent que le pourcentage de créations qui débouchent sur des innovations réussies ne cesse de diminuer.

Il est dangereux de vendre une création, en s’appuyant sur un marketing séduisant, avant que sa transformation en innovation réussie ait eu lieu.

Tout le monde peut facilement imaginer une nouvelle manière d’organiser l’entreprise, sa complexité facilite la création de nouvelles configurations. Le développement rapide de nouvelles technologies amplifie encore ces possibilités. On cherche à implanter partout ces nouvelles technologies pour développer l’économie quitte à créer souvent artificiellement, et donc non durablement, des besoins, par une forme de séduction artistique. La création qui est une racine commune à l’art, à  l’innovation, et à la recherche scientifique, s’oriente actuellement plutôt, dans le domaine de l’organisation des entreprises, vers l’art en cherchant à donner l’impression qu’il s’agit d’innovation.

Tous ceux qui ont été confrontés aux évolutions sociologiques, savent que la transformation réussie dans le domaine social est un phénomène complexe très lent, et très relatif. Les nouvelles technologies associées à une rupture créative, risquent de fortement, et longuement, déstabiliser le corps social des entreprises avant de produire des retours sur investissements. Attention aux apprentis sorciers. Un corps social traumatisé provoque une perte de confiance durable du système de management.

Lorsqu’on enclenche une démarche d’innovation en s’appuyant sur une création, les premières questions qui doivent être posées sont :
·          Quels sont les besoins non couverts, ou mal couverts, à satisfaire par la future innovation ?
·         Quelle valeur accorder à la satisfaction de ces besoins ?
·         Quels sont les essais « cliniques » qui prouvent l’efficience de l’innovation ? 

Nous avons du mal à trouver toujours une réponse à ces questions lorsqu’on étudie ces mouvements créatifs. Dans le domaine de l’organisation des entreprises les mêmes questions doivent  se poser, et des réponses pertinentes doivent être apportées avant de qualifier les innovations et de les vendre aux entreprises.

Notre message n’est pas destiné à rejeter les nouvelles idées qui fleurissent dans le domaine de l’organisation des entreprises, mais à suggérer de mieux vérifier leur efficience, et à inciter à  préciser leur valeur ajoutée, avant d’en faire des démarches qui « ringardisent », à juste titre,  les anciens modes de management.

Les entreprises doivent savoir qu’elles servent de cobayes et que les risques d’échecs produisant des effets secondaires importants sont fortement probables.

On constate que toutes ces démarches sont en grande partie orientées vers une volonté de développer le « bottom up » et de réduire la lourdeur du « top down ». Ces évolutions se justifient par les excès historiques des démarches managériales « top down » multicouches qui avaient tendance à fossiliser les entreprises, et qui éloignaient la décision de l’action.

Donc, oui les principes d’agilité, et d’entreprises libérées, sont des approches intéressantes, mais il ne faut pas oublier qu’une entreprise à besoin de systèmes décisionnels simultanément orientés vers l’action, et vers la recherche d’une trajectoire optimale dans la dynamique de son environnement socio-économique. Ces deux systèmes doivent cohabiter le mieux possibles sans chercher à s’opposer ou à se neutraliser.


Et surtout la réalisation des tests « cliniques », d’une taille suffisante, est nécessaire pour prouver leur efficience avant de tout chambouler dans des entreprises que plusieurs crises successives ont fragilisées. 

jeudi 16 février 2017

La qualité d’une innovation



Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.


Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas auparavant et qui apportent une réponse originale à des besoins.

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins, et d’une matérialisation progressive de ces idées, guidée par une projection dans un futur très incertain,
  • de la configuration finale de l’innovation
  • de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins
  • des retours sur investissements.
On appelle : « partie concernée» tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’innovation.

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’innovation pour en retirer un bénéfice. (Exemple : financeurs)

Les autres parties concernées bénéficient ou subissent les effets de l’innovation, sans envisager de réaliser des investissements pour en bénéficier. (Exemple : concurrents de l’entreprise qui innove)

Et parmi les parties prenantes de l’innovation on distingue les producteurs de l’innovation, des consommateurs. Les producteurs misent sur un éventuel retour sur investissement à long terme. (Financeurs, membres de l’équipe projet qui produit l’innovation, etc.) Les consommateurs espèrent satisfaire des besoins non couverts par d’autres prestations, en achetant une nouvelle prestation qui intègre l’innovation.


La qualité d’une innovation

La qualité d’une innovation est un jugement particulier, global, et complexe, qui est porté sur l’innovation par une partie concernée.

Lorsque la partie concernée n’est pas une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements portant sur :
  • L’espérance de voir certaines parties prenantes mieux satisfaire les besoins, pour peut-être en bénéficier indirectement
  • La confiance, ou la défiance, dans l’acceptabilité de la criticité des risques d’effets indésirables, ou répulsifs 
  • L’accessibilité aux effets bénéfiques sur l’environnement socio-économiques.
  • La rentabilité des efforts à produire pour en retirer indirectement des bénéfices
Toute partie concernée peut porter un jugement sur la qualité d’une innovation qui lui est propre.

Lorsque la partie concernée est une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements qui se produisent à trois périodes :
  • Au moment où elle envisage les modalités de ses mises et des bénéfices à en retirer (période 1)
  • Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2)
  • Au moment où elle utilise l’innovation (période 3)
Au moment où elle négocie (période 1), son jugement qualité de l’innovation résulte d’une synthèse de jugements portant sur :
  • l’espérance de satisfaction, d'exigences, d'attentes, ou de besoins implicites, par l’innovation ;
  • la confiance dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif annoncé ;
  • le potentiel d’accessibilité par l’auteur du jugement, à l'usage de l’innovation;
  • la rentabilité envisagée des efforts réalisés pour se procurer et utiliser l’innovation.

Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :
  • La satisfaction des exigences, attentes, et besoins qui portent sur des événements qui se produisent au cours des processus de négociation, de contractualisation, de surveillance de sa production, ou de coproduction de l’innovation ;
  • La confiance dans les informations recueillies au cours de ces processus qui annoncent les caractéristiques des prestations intégrant l’innovation qui seront mises à sa disposition 
  • La valeur des efforts fournis au cours de la réalisation de ces processus et l’estimation de celle qui porte sur les efforts qui restent à fournir au cours de son utilisation ;
  • La rentabilité envisagée de tous ces efforts à l’issue de l’usage de l’innovation.

Enfin pendant, et à l’issue, de l’utilisation des prestations qui intègrent l’innovation (période 3) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :
  • La valeur attribuée à la satisfaction perçue des exigences, attentes, et besoins ;
  • Le niveau de confirmation de la confiance initiale dans la capacité du système de production de l’innovation à respecter ses engagements 
  • La valeur des efforts fournis pour se procurer une prestation qui intègre l’innovation ;
  • La rentabilité des efforts fournis pour utiliser une prestation qui intègre l’innovation.


L’entreprise qui innove
  • utilise les jugements qualité des parties prenantes pour obtenir de leurs parts les contributions qu’elle attend, pour atteindre l’objectif de sa démarche d’innovation ;
  • cherche à obtenir le soutien des autres parties concernées pour créer un environnement favorable aux échanges avec les parties prenantes.

mardi 14 février 2017

La qualité pour se défendre ou pour percer ?

Pendant de nombreuses années le management de la qualité s’est focalisé sur la chasse aux dysfonctionnements, et aux coûts qu’ils génèrent. Les normes de management de la qualité, de type ISO 9001, ont contribué largement à amplifier ce phénomène. Elles fournissent des outils aux donneurs d’ordres pour inciter leurs fournisseurs à se focaliser sur la qualité de conformité. Cette démarche limite l’usage de la qualité à la réduction des risques de non-conformités aux engagements contractuels pris lors d’une commande.

L’usage de méthodologies comme le LEAN, développées, entre autre, pour améliorer la productivité, et souvent utilisées uniquement dans ce but, amplifie encore l’usage de la qualité dans son acceptation la plus contraignante.

Il n’est pas évident dans ce contexte d’introduire le management de la qualité dans les démarches d’innovation. Les acteurs des structures de recherche et développement, cherchent par tous les moyens à se protéger contre l’introduction des méthodes de management de la qualité qui sont utilisées dans cet esprit au sein des activités de production. On ne peut que les comprendre.

Lorsque un système vivant, comme l’entreprise, est soumis à un cumul permanent de contraintes dont les seuls espaces de liberté sont consacrés à renforcer les contraintes, il réagit vigoureusement, ou se laisse complètement aliéné, en devenant un méga robot uniquement capable de reproduire ce qu’il sait, et doit faire sans risques.

Les réactions vigoureuses sont souvent excessives (mouvement pendulaire). Certains utilisent ces mouvements, pour provoquer des phénomènes de mode, véhiculés par des mots qui sont censés représenter de nouveaux concepts d’une grande profondeur. Et cela marche pendant un certain temps. (Agilité, etc.)

Il faut comprendre ces phénomènes, sans les critiquer, car ils sont quelquefois réellement utiles.

Ne dit-on pas, avec justesse, qu’un système sclérosé doit subir un reengineering.

La qualité dans son sens premier, est un jugement qualitatif porté sur une activité, ou son résultat, qui exprime une sensation négative ou positive des changements induits par l’activité ou son résultat. Elle doit donc aussi être utilisée pour produire une impression de plus grande valeur d’une activité, de la part de ses parties prenantes. Cette impression doit  les inciter à fournir à l’entreprise les ressources qui lui donnent les moyens de se développer dans un environnement complexe et concurrentiel. Le marketing utilise souvent cet apport potentiel de la qualité. Encore faut-il que la qualité produite soit conforme à la qualité annoncée.

Toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, salariés, investisseurs, fournisseurs externes, régulateurs sociétaux, et vecteurs d’opinions, doivent pouvoir bénéficier de cet usage de la qualité.

Les démarches qui sont destinées à jouer ce rôle dans l’entreprise sont regroupées sous l’appellation : « qualité compétitive »

Elles aident l’entreprise, à partir de méthodologies dynamiques, à se transformer constamment en lui permettant simultanément : de saisir les opportunités de développement, et de réduire les risques d’échecs.

Elles donnent la possibilité, aux projets de développement, d’éviter les ruptures hasardeuses sans affaiblir l’énergie du progrès.

Ses méthodologies de bon sens, qui ne font que mixer des outils classiques en les introduisant dans des modèles plus systémiques, sont de plus en plus souvent introduites dans les démarches d’innovation.


La qualité ainsi utilisée pour percer, limite les risques d’échecs, sans réduire la force de la percée. Elle amplifie, même, ses effets positifs.

mercredi 1 février 2017

Un nouveau concept : « le marketing qualité »

Les relations d’échanges sont étudiées sous l’angle qui est représenté par le modèle suivant.
Le marketing qualité est l’étude des corrélations entre les évolutions de trois facteurs particuliers d’un échange entre l’entreprise et une de ses parties prenante qui est le plus souvent le client d’une de ses prestations (mélange de produits et de services).

Ces trois facteurs sont :
  • · Le niveau de la qualité produite de la prestation (qpr)
  • · Le niveau de la qualité perçue de la prestation par la partie prenante (qpe)
  • · Le niveau de la qualité des retours sur investissements (ROI) de l’entreprise (qro)
A chaque instant dans une relation d’échanges, ces facteurs ont une valeur. Ces valeurs peuvent être représentées par un triplet : (qpr, qpe, qro).

Ces triplets évoluent dans le temps. Cette évolution peut se représenter formellement par une courbe dans un espace à trois dimensions dont les axes sont : le niveau de qualité produit, le niveau de qualité perçu, le niveau de qualité du ROI).




Cette courbe est appelée : « courbe de rentabilité de la qualité d’un échange » (CRQ)

Deux courbes de cette nature sont affectées à une relation d’échanges entre une entreprise et une de ses parties prenantes : celle qui concerne l’entreprise, et celle qui concerne la partie prenante.

Chacune de ces courbes comportent trois grandes périodes

  • La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t. qui sont imaginés avant l’échange et qui contribuent à le provoquer ; 
  • La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent, ou qui continuent à être imaginés pendant la négociation avec la partie prenante ; 
  • La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent après la contractualisation de l’échange 

Le marketing qualité est destinée à :

  • Imaginer le scénario de l’échange qui permet d’agir sur la courbe de rentabilité de la qualité de l’échange (CRQ) de la partie prenante pour atteindre l’objectif fixé sur le niveau de qualité du ROI de l’entreprise 
  • Concevoir le système de surveillance des événements qui se produisent dans la relation d’échanges, et qui permettent d’estimer les risques de pas atteindre cet objectif 
  • Réaliser la surveillance de ces événements ; 
  • Participer à l’interprétation des résultats obtenus. 

En décrivant le scénario le plus vraisemblable de l’échange, il est possible d’identifier les zones à risques susceptibles de compromettre le succès de l’échange pour l’entreprise, afin de programmer, sur ces zones, une surveillance destinée à corriger, au plus vite, les trajectoires respectives des CRQ pour atteindre l’objectif.

Pour réaliser cette étape, il faut délibérément s’imprégner de la manière dont la partie prenante perçoit la qualité de la prestation de l’entreprise, et réagit à ces perceptions pour produire la qualité de sa contribution. On nomme cette réactivité de la partie prenante : « Elasticité qualité de la partie prenante ». C’est également un nouveau concept.


Ces concepts sont expérimentés avec succès dans certaines entreprises pilotes. Des publications devraient être disponibles dans quelques temps sur l’usage de ces concepts.






jeudi 26 janvier 2017

Précisions sur le concept de politique qualité

Toutes les entreprises se préoccupent de « la qualité ». Certaines pour répondre à des exigences formelles de leurs clients, d’autres pour anticiper leurs demandes en se conformant à des normes techniques ou de management de la qualité, d’autres assimilent la qualité, au respect d’une réglementation dans le domaine de la santé, de la sécurité, ou de l’environnement,  d’autres assimilent la qualité à l’amélioration de la productivité, d’autre utilisent la qualité pour percer un marché fortement concurrentiel, d’autres pensent que « faire de la qualité » c’est se préoccuper du bien-être de ses salariés. Etc.

Ces choix dépendent de nombreux paramètres : l’histoire de l’entreprise, son leadership sur ses marchés, le secteur d’activités soumis, ou non,  à des risques sécuritaires importants, ou qui a un impact important sur l’environnement, la part d’activité consacrée aux services. Ils dépendent aussi des styles de management des dirigeants. Toutes ces situations devraient conduire à rencontrer des politiques qualité très différentes d’une entreprise à l’autre.

Mais c’est souvent au moment où une entreprise veut se conformer aux exigences de certaines normes de management de la qualité, qu’il est demandé aux dirigeants d’élaborer formellement une politique qualité. On constate alors que l’expression des politiques qualité figurant dans les manuels qualité se ressemblent. La cause est principalement due au fait que les dirigeants ne savent pas toujours comment exprimer une politique qualité, et laissent le soin aux responsables de leurs services qualité de leur proposer un rédactionnel qu’ils valident les yeux fermés.

Il ne peut pas y avoir dans une entreprise une politique qualité sans liens avec la politique générale. Une véritable politique qualité doit être au service de la politique générale de l’entreprise, et son efficience dépend : des orientations qu’elle fixe sur le long terme, et de son déploiement tactique au sein des différents axes stratégiques de l’entreprise qui découlent de sa politique générale.

Une politique d’entreprise décrit les grandes orientations de l’entreprise, ses vocations, son devenir, ses missions, sa position globale dans son environnement socio-économique, et les ressources à mobiliser pour réaliser ce positionnement à long terme.

Le concept de politique qualité 

La politique qualité est le choix des principaux modes de  production et d’usage de la qualité par l’entreprise sur le long terme, pour contribuer à créer de la valeur ajoutée qui permet de réaliser la politique générale.

Remarque
La qualité peut être nommée dans certaines composantes de la politique générale. Dans ce cas ce n’est pas la politique qualité de l’entreprise mais un ou plusieurs axes de sa politique générale
C’est le cas en particulier lorsque la qualité est une des vocations sociales de l’entreprise. (Par exemple : « Une de nos raisons d’être est la satisfaction de  nos clients et de nos salariés »)

Beaucoup de politiques qualité sont définies sous forme d'intentions élogieuses, et vertueuses parce qu’elles font partie d’une communication commerciale externe. Le niveau d’abstraction est tellement élevé que toutes les entreprises pourraient exprimer la même chose.  
A contrario, si elles permettent réellement d’orienter les activités de l’entreprise qui produisent ou utilisent la qualité et s'inscrivent dans une cohérence globale, elles doivent rester assez générales pour ne pas faire partie des informations confidentielles susceptibles d’alimenter la concurrence. Il ne faut pas confondre politique qualité et tactique qualité.

Ces orientations permettent par la suite d'élaborer une stratégie qualité.

Une politique qualité doit montrer : comment les dirigeants souhaitent produire et utiliser la qualité sur le long terme, pour créer la valeur ajoutée qui répond à des besoins de certaines parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions nécessaires à la réalisation de la politique générale.

Cet énoncé marque bien le fait que la qualité est un facteur clé de toute relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes.

Il n’est pas toujours possible d’associer des indicateurs directs aux orientations d’une politique qualité. Par contre il sera nécessaire d’associer des indicateurs aux tactiques qualité stratégiques qui mettent en œuvre la politique qualité au sein des différents « domaines d’activités stratégiques » de l’entreprise.


mardi 24 janvier 2017

La qualité d'une campagne électorale

L’application, des modèles  d’élaboration d’un jugement sur la qualité d’une prestation, à un programme électoral, peut permettre de formuler les résultats suivants.

Lorsqu'un citoyen découvre le programme électoral d'un candidat, il  juge sa qualité à partir de quatre classes de perceptions :
  • La valeur attribuée aux propositions du programme 
  • Le niveau de confiance dans la capacité du candidat à se conformer aux annonces de son programme 
  • Les bénéfices qu'il pourra retirer de l'application du programme
  • La rentabilité des efforts à fournir pour  bénéficier.

Il porte ce « jugement qualité » en prenant plusieurs casquettes. Il se considère comme un individu, mais aussi comme le représentant de sa famille, également comme un membre de certaines coalitions d’intérêts, et enfin comme un citoyen français.

Ces quatre  strates d'acteurs de la société l’amène à réaliser une synthèse entre plusieurs  niveaux de de perceptions du programme.
Cette particularité du comportement du citoyen pour juger la qualité d’un programme électoral rend la production de cette qualité extrêmement difficile pour tout candidat. Elle provoque une grande segmentation de l’électorat.

La recherche d’une majorité pour être élu, impose au candidat :
  • de choisir un segment de l’électorat suffisamment vaste pour espérer obtenir une majorité ;
  • de présenter un programme d’un haut niveau d’abstraction pour couvrir un vaste espace d’attentes ou de besoin différents à satisfaire ;
  • de donner confiance en jouant plus sur sa personnalité que sur la démonstration d’une véritable étude de faisabilité qui par son caractère factuel risquerait de provoquer des rejets de la part de certaines parties de la cible majoritaire visée de l’électorat ;
  • de donner l’impression que tous les citoyens de la cible ont toutes les chances de bénéficier du programme en prenant, éventuellement, des casquettes différentes ;
  • de montrer que les efforts demandés sont acceptables relativement aux bénéfices qui seront obtenus peut-être à long terme. 

Mais le citoyen, comme tout client, utilise ses retours d’expériences, et la notoriété du candidat, pour juger la qualité d’un programme électoral à partir des perceptions provoquées par son annonce.

Un candidat décrédibilisée par son passé, n’est plus audible par le corps électoral. Les outils modernes de la « qualité compétitive » montrent que dans cette situation, le citoyen opte pour deux choix :
  • des candidats qui n’ont pas épuisé leur crédibilité et qui proposent un retour aux valeurs sûr du passé ;
  • des candidats, nouveaux, présentant une certaine « agilité » crédible, et qui proposent une fuite en avant reposant sur l’innovation.

Le problème particulier posé par une élection est qu’il faut dégager une majorité pour gagner.

Il est alors souhaitable, comme en économie, d’innover partiellement en s’appuyant sur un socle de valeurs sûres. L’économie allemande se développe de cette manière. Nous avons du mal en France à donner l’impression d’être capable de jouer simultanément sur ces deux tableaux. C’est encore plus vrai en politique qu’en économie.


Ancien Directeur de Cabinet du Président Edgar Faure