Synthèse des contributions de la « Qualité » à la création de valeurs au sein d'une entreprise

Valeurs de production:

La « Qualité » contribue à éviter les dépenses d'énergie qui ne participent pas à la création directe ou indirecte de valeurs ajoutées finalisées portées par un produit ou un service. (Qualité de conformité)

Valeurs d'achats:

la « Qualité » contribue à provoquer des perceptions de confiance, d'espérance de satisfaction, et de satisfaction des clients qui les incitent à accorder les plus fortes valeurs "d'achat" dont ils disposent pour se procurer le maximum possible d'offres de prestations de l'entreprise. (Qualité de séduction)

Valeurs sociétales:

La « Qualité » contribue à introduire au cœur des responsabilités managériales des actions spécifiques de régulation et d'amélioration permanentes destinées à protéger l'environnement et à respecter les lois sociétales, en réponse aux exigences des clients, de telle manière que ces actions participent à la création de valeurs "d'achat" et à la réduction de la production inutile de valeurs de "production".

(Qualité de sécurité)

Valeurs sociales:

La « Qualité » contribue à introduire un jeu « gagnant gagnant » dans les relations managériales de l'entreprise par la réalisation, le plus naturellement possible, de l'assistance et de la reconnaissance qui est attendue par les salariés en contrepartie de l'énergie qu'ils fournissent pour que l'entreprise puisse réaliser ses finalités.(Qualité de motivation)

Valeurs d'images

La « Qualité » contribue :

• à la valorisation systématique du socle d'image d'une marque associée à un produit ou à un service ou encore à une entreprise par la définition et la production des potentiels qualité des produits ou services,
• à la focalisation des démarches d'innovation sur le renforcement des valeurs portées par les socles d'images des produits ou des services par la création de nouveaux potentiels qualité
• à la focalisation de tous les efforts de régulation de la production sur la réalisation systématique des caractéristiques des potentiels qualité qui contribuent à valoriser le socle d'image.
• à la communication destinée à renforcer les socles d'images en mettant en valeur les potentiels qualité des produits ou des services (Qualité de renommée)

Valeurs de placement

La « Qualité » contribue à fournir, par ses indicateurs, des signes qui montrent l'état de "l'équilibre dynamique" de l'entreprise, et un système de régulation global de cet équilibre. La certification de l'efficience de ce système de régulation et la communication des indicateurs qualité sont des sources de création de valeurs de "placement". (Qualité de performance durable)

Les visions indigènes de la qualité :

Le terme qualité prend des sens différents en fonction du contexte sociologique dans lequel il se place. Une thèse réalisée dans le cadre de l'IRDQ, sous la direction du professeur de Sociologie du Travail : Pierre Tripier (*), a permis de mettre en évidence une classification de ces différents sens.

Nous avons appelé cette classification : « les visions indigènes de la qualité ».

Les classes principales de cette organisation des différents sens donnés à la qualité peuvent se décrire de la manière suivante.

On peut distinguer :

La vision artisanale qui se caractérise par la recherche d'une auto satisfaction de la part de celui qui réalise l'action qui produit la qualité : « l'œuvre que je réalise est de qualité si elle me satisfait, c'est-à-dire si elle correspond à ce que je souhaitais réaliser, ou à ce que je souhaitais ressentir en la réalisant. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « réflexive » de la qualité. Les artistes ou les artisans ont souvent cette vision de la qualité.

Je demandais un jour, à un chef de cuisine, au cours d'un diagnostic qualité réalisé dans un grand restaurant, quand est ce qu'il considérait avoir réalisé un plat de qualité ? Il me répondit que c'était lorsqu'il éprouvait du plaisir en le goûtant avant de le servir. Lorsque je lui faisais remarquer que ses clients n'appréciaient peut-être pas son plat de la même manière que lui, il me répondit qu'il ne souhaitait pas voir dans son restaurant ce type de clientèle. Je lui fis alors remarquer qu'il n'existait peut-être pas de clients en nombre suffisant, partageant ses propres goûts, pour développer son restaurant et que les goûts de sa clientèle étaient susceptibles d'évoluer différemment de ses propres goûts. Il reconnu alors, et seulement après cette longue discussion, qu'il était, en réalité très à l'écoute de ses clients, que cette écoute guidait sa créativité, et que ses propres goûts étaient, in fine, influencés par ceux de sa clientèle. Un artiste ou un artisan veut toujours avoir l'impression de garder le pouvoir de créer et de produire, comme il l'entend, dans sa relation avec ses clients. Il veut bien être jugé par ses pairs, lorsqu'il les considère comme des experts, mais pas par ses clients. Sa vision de la qualité ne peut devenir un « carburant » du « moteur de consommation » de ses produits ou de ses services que s'il stimule des besoins particuliers du marché qui sont : la recherche d'originalité, de moyens pour se différencier, ou pour se faire valoir dans la Société. Cette qualité peut créer de la « valeur de placement » lorsque le produit est durable et que l'artiste possède une grande notoriété.

La vision stratégique qui se caractérise par la recherche de la satisfaction des dirigeants d'une entreprise des impacts socio économiques à moyen terme de ses prestations : « si les produits ou les services produisent de bons retours sur investissement et améliorent ou maintiennent la notoriété de l'entreprise, ils sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « transitive » de la qualité.

Cette vision « entreprenariale » de la qualité est la recherche de la satisfaction des clients pour satisfaire ses propres ambitions ou celles de la coalition d'intérêts qu'on dirige. C'est forcément une vision à moyen terme car les effets attendus s'expriment en terme de retours financiers sur investissement et en terme de gain de notoriété. Le contexte économique actuel qui impose de privilégier les retours rapides sur investissement ne donnent pas beaucoup de valeur à ces visions.

Or, on constate que les entreprises qui sont durablement des « leaders » dans leur secteur d'activité, sont celles qui accordent systématiquement une priorité à cette vision de la qualité dans tous leurs choix stratégiques.

Au cours des conférences, que je réalise devant des chefs d'entreprises, je leur demande toujours ce qu'ils attendent des démarches qualité qui se développent dans leurs entreprises. Ils me répondent très souvent que ces démarches sont uniquement destinées à répondre aux exigences de leurs donneurs d'ordres ou à des normes qu'ils considèrent, à tort, comme des exigences légales.

Ces visions stratégiquement « défensives » de la qualité expliquent que dans certaines entreprises on décide d'investir, à minima, dans la qualité. La qualité est alors considérée comme une contrainte sociétale parmi d'autres qu'il faut subir en dépensant le moins d'énergie possible. Ces visions sont dangereuses à moyen terme car elles nécessitent des dépenses lourdes qui n'assurent qu'un maintien éphémère sur le marché.

La vision marketing se caractérise par la recherche de la satisfaction des clients qui consomment les produits ou les services de l'entreprise : « si les clients sont satisfaits les produits ou les services sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « utopique » de la qualité.

Cette vision, qui a été largement médiatisée au cours des dernières décennies, est très dangereuse. Elle crée une relation de type « maître, esclave » entre les salariés de l'entreprise et ses clients. Les salariés se sentent comme étant à la solde des clients. Les enquêtes de satisfaction deviennent l'indicateur principal des performances de l'entreprise. Le marché risque d'épuiser complètement l'entreprise en ne lui procurant pas les contreparties qu'elle est en droit d'espérer pour s'alimenter.

Cette vision n'est jamais durable, elle n'est partagée par les salariés que lorsque la direction dramatise la position de l'entreprise sur son marché face à une concurrence exacerbée.

Cette vision est souvent le signe que l'entreprise ne possède plus de facteurs attractifs basé sur sa notoriété ou le « potentiel qualité » de ses produits ou de ses services, c'est-à-dire la capacité reconnue des produits ou services à répondre mieux que la concurrence à des attentes fortes du marché.

Nous avons constaté, au cours de nos interventions en entreprises, que le « tout satisfaction clients » ne pouvait créer une dynamique collective de progrès que si cette vision s'inscrivait dans une stratégie qualité crédible qui la justifiait et annonçait des retombées pour l'entreprise et pour les salariés.

La vision ingénieur se caractérise par la recherche des performances techniques les plus élevées des technologies utilisées pour réaliser les produits ou les services : « si les performances techniques des technologies utilisées sont optimales et durables les produits ou les services sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « technique » de la qualité.

Cette vision est souvent la source de production de « surqualité » c'est-à-dire de caractéristiques des produits ou des services qui nécessitent des investissements et des dépenses importantes sans contribuer à la satisfaction d'attentes ou de besoins des clients. On dit encore que l'ingénieur s'est « fait plaisir » en concevant ces caractéristiques. C'est aussi souvent pour assurer une meilleure maîtrise de risques qui ne sont pas considérés, par les utilisateurs des produits ou des services, comme « critiques » que les ingénieurs produisent cette « surqualité ».

Les dangers de la « vision ingénieur » de la qualité proviennent du fait que la « surqualité », qu'elle induit, diminue, souvent inutilement, d'une manière importante les marges bénéficiaires sans qu'il soit possible de détecter cette situation. C'est lorsque la concurrence sur les prix devient forte et que l'entreprise a perdu des parts de marché que l'attention est portée sur ce facteur de perte de compétitivité.

La vision normative se caractérise par la recherche de la conformité des produits ou des services ou encore de leurs modes de production, à des modèles de référence : « si les mesures de conformité des caractéristiques des produits ou des services ou de leur mode de production sont situées dans les intervalles de tolérances prédéfinis, alors les produits ou les services sont de qualité. » On dit encore qu'il s'agit d'une vision « technocratique » de la qualité.

La complexité de la production de la qualité nécessite de mettre à la disposition des salariés de repères qui guident leurs actions. Mais ces repères ne peuvent, en aucun cas, être une finalité des actions qu'ils guident. Il existe quatre logiques de repérage des activités de production. Malheureusement la vision « normative » de la qualité impose le recours à une seule de ces logiques. Cette logique est au cœur des « procédures ». Cette vision réduit la production de la qualité à un enchaînement logique d'événements « rationnels », objectivable, dans un souci louable de réduction de la variabilité des actions reproductibles. Mais elle a souvent tendance à transformer le salarié en un automate. Cette situation provoque une démotivation des salariés et une perte de vigilance lorsque ce type de système de guidage n'est pas justifié par l'amélioration des performances de la production de la qualité, mais est rendu nécessaire pour se conformer à un « référentiel » normatif.

Conclusions :

Ces visions partielles de la « qualité » sont influencées par la nature du système de production de la qualité auquel appartiennent les individus qui les possèdent, ou par leur position dans ce système ou encore par leur culture de base.

Mais c'est aussi cette vision partielle, a priori, de la qualité qui peut inciter une personne à s'investir dans un type particulier de système de production, parce qu'elle pense qu'elle pourra se réaliser le mieux possible, en contribuant à créer de la valeur dans ce système, qui rassemble des acteurs qui possèdent cette même nature de vision de la qualité.

Il est alors difficile de faire évoluer la vision de la qualité d'une personne engagée dans une telle démarche d'autant plus que sa vision partielle, a priori, de la qualité est presque toujours un des reflets de sa culture.

compétences qualité ou qualité des comp

COMPÉTENCES QUALITÉ

OU

QUALITÉ DES COMPÉTENCES

Auteur : Pierre MAILLARD

Après avoir été techniques, métrologiques, statistiques, probabilistes, puis organisationnelles, sociologiques et managériales, les démarches qualité orientent actuellement leurs investigations dans le champ des compétences sans, bien sûr, négliger les autres angles d'approche de la complexité des systèmes de production des produits et des services.Cette évolution est naturelle.

Les démarches qualité se sont historiquement focalisées sur les produits en s'appuyant sur des modèles déterministes.Ils fournissaient des repères universels facilement appréhendés par les ingénieurs et les techniciens qui étaient les principaux acteurs de la conception et de la fabrication des produits.Les écarts par rapport à ces repères devaient pouvoir être mesurés ou estimés, afin de guider les décisions d'acceptation de la conformité des produits par rapport à ces références. Puis la fabrication des produits en série a imposé aux démarches qualité de s'orienter vers la maîtrise de la variabilité des moyens de production en ayant recours aux statistiques, puis au calcul des probabilités.Les statistiques permettaient de contrôler la qualité des "lots" de produits et d'engager des actions correctives. L'introduction du calcul des probabilités permettait de réagir préventivement à l'apparition de "lots" de produits dont la qualité risquait d'être inacceptable.

Le passage de systèmes de productions maîtrisables par les sciences de l'ingénieur à des systèmes complexes imposés d'une part, par l'évolution des demandes de la Société et d'autre part, par les innovations technologiques, obligea les responsables des démarches qualité à orienter leurs actions vers la recherche de modèles organisationnels systémiques (cartographie des processus, etc.), vers le recours à l'intelligence collective des acteurs des systèmes de production (cercles qualité, analyse collective des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticité (A.M.D.E.C.) ) et vers l'organisation sociale des entreprises (management, organisation collective du travail, etc.).L'individu n'était considéré que comme un élément d'un "tout" et le "tout" devait créer plus de valeur que la somme des éléments.

Ces différentes classes d'actions des démarches qualité se sont accumulés en "couches géologiques" dans les entreprises.Elles ont produit des effets très positifs qui, à chaque époque, répondaient globalement à la demande de la Société.

La massification des systèmes économiques et sociaux, induite par la croissance démographique et la mondialisation de l'Économie, a créé un contre-courant comportemental incitant chaque être humain à se recentrer sur lui-même et à développer des liens sociaux hors de l'entreprise.

Le développement des mouvements associatifs en France est à ce titre symptomatique.L'individu ne trouvant plus le moyen de se valoriser dans l'entreprise, cherche à se faire reconnaître dans un autre cadre où il dispose d'une plus grande liberté pour exprimer sa personnalité.L'individu ne veut plus se conformer à une norme sociale. Il veut montrer qu'il existe et désire trouver un intérêt personnel immédiat aux actions qu'il réalise.

Cette individualisation comportementale au sein de l'entreprise pose des problèmes de cohérence dans les actions collectives. De plus, dans les relations collectives au sein de l'entreprise, l'ordre énoncé par la hiérarchie doit se justifier et les résultats de son exécution doivent créer de l'intérêt au niveau de celui qui l'exécute.

L'entreprise n'est plus une coalition d'intérêts dans la durée. Elle reste une coalition d'intérêts seulement limitée dans le temps. L'individu traverse dans sa vie plusieurs coalitions qui lui permettent de capitaliser des ressources pour assurer son développement personnel ("employabilité").

Sur le long terme, les salariés de l'entreprise ne sont plus une ressource pérenne, mais une ressource "circulante" dont il faut assurer la gestion des "flux".

L'entreprise ne gère plus des classes de populations, mais un grand réseau dynamique d'individus, en relation, conservant chacun leur personnalité.

Cette nouvelle "donne sociale" impose, par ailleurs, aux entreprises de développer des services associés aux produits destinés à faciliter la personnalisation de la prestation. Chaque consommateur n'est plus le membre anonyme d'une population, mais un client particulier qui exige d'être reconnu comme tel. La relation entre l'entreprise et son marché devient un ensemble complexe de relations individualisées s'appuyant sur des produits plus variés et intégrant une coopération inter-individuelle, producteur-consommateur, réalisée par les services associés aux produits.

Les démarches qualité s'orientent alors nécessairement vers la prise en compte des aptitudes individuelles de l'être humain à produire et à consommer.Ces aptitudes sont regroupées sous l'appellation de compétences pour produire et compétences pour consommer.

Plusieurs phénomènes traduisent cette évolution :

• . l'introduction du terme "compétence" dans les nouvelles normes ISO 9001,
• . les réflexions internationales engagées dans le domaine de la "certification des personnes",
• . le renforcement des relations entre les fonctions qualité et les ressources humaines au sein des entreprises,
• . l'individualisation de la formation,
• . etc.

Il est admis que les démarches qualité n'intègrent pas directement les actions qui produisent la valeur ajoutée des produits et des services. Elles réalisent des actions de régulation des processus qui enchaînent celles qui produisent la valeur ajoutée et des actions de régulation des processus d'amélioration des performances "qualité" de cette valeur ajoutée.

Cette affirmation synthétique, qui est essentielle pour comprendre les spécificités d'une démarche qualité, mérite, pour faciliter sa compréhension, d'être explicitée.

L'équilibre global d'un être vivant est obtenu par plusieurs systèmes de régulations. Il s'agit de maintenir un équilibre dynamique ou encore un équilibre dans l'action ou dans le mouvement. Par exemple, la température du corps humain est maintenue approximativement autour d'une position d'équilibre située à 37 °. Lorsque l'être humain réalise un effort physique, il dépense de l'énergie et la température de son corps a tendance à augmenter. De la même manière, si la température de son environnement s'accroît, la température de son corps a tendance à augmenter. Chaque être humain possède des systèmes de régulation qui, quelles que soient les circonstances, maintiennent sa température à 37 °. Les actions de ces systèmes de régulation sont différentes des actions qui produisent l'effort physique de l'être humain.

De la même manière, une entreprise a tendance : par les transformations de son environnement et par ses propres transformations internes, à perdre ses équilibres vitaux (perte de rentabilité, augmentation des dysfonctionnements, apparition de conflits, etc.). Le rôle de la démarche qualité est d'éviter ces déséquilibres ou de les rétablir le plus rapidement possible.

La démarche qualité rassemblent donc les actions qui régulent les processus de production de cette valeur ajoutée. De plus, l'entreprise a besoin de se transformer pour atteindre de nouveaux équilibres qui vont lui permettre de mieux se positionner dans son environnement socio-économique. La démarche qualité n'est pas constituée des actions qui réalisent ces transformations, mais d'actions qui régulent les processus de transformations afin de créer ces nouveaux équilibres.

Cette clarification des spécificités des démarches qualité permet de mieux comprendre sur quelle nature de compétences elle doit agir.

Les démarches qualité ne peuvent pas agir directement sur les composantes des compétences des personnes qui réalisent les actions créant la valeur ajoutée ou sur celles qui améliorent les performances de la qualité de la production de cette valeur ajoutée. Elles doivent limiter leurs actions à la composante des compétences mises en œuvre pour réguler les processus qui enchaînent ces deux natures d'actions.

Ces "compétences de régulation" que nous nommerons par la suite "compétences qualité" peuvent se décrire de manière formelle comme suit :

• Savoir prendre conscience de ses aptitudes, de leurs limites et de leurs usages possibles pour remplir une mission.
• . Avoir envie de s'en servir pour réaliser la mission (avoir des espérances de perceptions de satisfaction, de confiance en soi et d'amélioration de son capital confiance (E.P.S.3C).
• . Savoir s'approprier les conditions de réalisation de la mission (négentropie : objectifs, moyens, guidages, contraintes).
• . Savoir projeter dans le futur les modes possibles de réalisation de la mission (manière de faire ou organisaction).
• . Savoir choisir un mode d'action adapté aux aptitudes et maximisant les (E.P.S.3C).
• . Savoir décider d'agir.
• . Savoir réaliser la mission en mettant en œuvre, de manière optimale, ses aptitudes, en régulant les modes d'actions pour respecter les conditions et en éprouvant les P.S.3C espérées.

Ces compétences qualité doivent être possédées par chaque personne impliquée dans un processus qui contribue à produire la qualité d'un produit ou d'un service, quelle que soit sa nature. Il s'agit donc aussi bien des processus de réalisation des produits et des services, que des processus "supports" de ces derniers, ou des processus qui régulent les processus précédents.

Ces derniers sont encore appelés : « processus ou "boucles" de management de la qualité ». Ils généralisent le concept historique de "Plan – Do – Check – Act". Ces processus caractérisent de manière générique une démarche qualité.

En effet, la description ci-dessus de ces "compétences de régulation" introduit le concept de mission sans préciser sa nature. Ce qui signifie que toute mission de production, de management, de management de la qualité, etc. est concernée par ces compétences qualité.

Ces "compétences qualité" sont donc à l'origine de l'efficience de toute démarche qualité, mais aussi, d'une manière générale, de la production de la qualité de toute prestation réalisée par une entreprise.

La question fondamentale qui se pose alors est :

Les "compétences qualité" sont-elles suffisantes pour contribuer à la réalisation des produits et services de qualité ? En d'autres termes : est-ce que d'autres compétences, ou d'autres aptitudes, portant notamment sur le savoir-faire "métier" qui est mis en œuvre directement dans la production de la valeur ajoutée des produits et services, ne contribuent pas à la qualité des produits et services ?

Nous allons tenter de répondre par un exemple :

Un cuisinier qui réalise des plats qui génèrent certaines perceptions de satisfaction et qui donne confiance par sa capacité à reproduire à l'identique les saveurs attendues, ne s'appuie-t-il, pour réaliser la qualité de ses plats, que sur ses "compétences qualité".

Le savoir-faire "métier" du cuisinier est la résultante des connaissances et du savoir-faire qu'il a capitalisé. Ce "système expert" d'accumulation de connaissances et de savoir-faire est en quelque sorte son capital de compétences "métier".

Mais est-ce que ce capital n'est pas la résultante d'un processus d'apprentissage construit progressivement en mettant en œuvre ses "compétences qualité" ?

Est-ce que ce cuisinier, jeune apprenti, ne s'est pas donné comme mission de renforcer ses aptitudes à cuisiner ?

Est-ce qu'il n'a pas, par séquences successives, renforcé son expertise en mettant en œuvre ses sept compétences qualité fondamentales ?

Il a pu :

• . Savoir prendre conscience de ses aptitudes intrinsèques, de leurs limites et de leurs usages pour apprendre le métier de cuisinier (mission)
• . Avoir envie de s'en servir pour réaliser cet apprentissage en espérant se satisfaire, avoir confiance en lui et améliorer son capital confiance vis-à-vis d'autres personnes
• . Savoir s'approprier les conditions de réalisation de cet apprentissage (objectifs imposés par le système éducatif, moyens et guidages mis à disposition, prise en compte des contraintes imposées par ce système)
• . Savoir projeter dans le futur les modes possibles de réalisation de cet apprentissage.
• . Savoir choisir, parmi tous les modes possibles de réalisation de cet apprentissage, ceux qui étaient les mieux adaptés à ses aptitudes intrinsèques et qui maximisaient ses (E.P.S.3C).
• . Savoir décider de se lancer dans le processus d'apprentissage intégrant ces modes de réalisation.
• . Savoir réaliser son apprentissage en mettant en œuvre, de manière optimale, ses aptitudes intrinsèques, en régulant ses modes d'actions pour respecter les conditions imposées et en éprouvant les P.S.3C espérées.
• La mise en œuvre, par séquences successives, de ses "compétences qualité" lui a permis de capitaliser de nouvelles aptitudes qu'il met au service de la qualité des plats qu'il cuisine.

En conséquence, les sept "compétences qualité" génériques que nous avons nommées ci-dessus, semblent bien être les générateurs d'autres compétences qui, associées en permanence à ces premières, contribuent à réaliser la qualité des produits et services.

Par contre, si on regarde sous un autre angle, non plus le processus d'apprentissage d'un métier, mais une photographie instantanée des compétences d'une personne, et qu'on cherche à identifier les caractéristiques de ces compétences qui, mises en œuvre dans des actions, ont un impact sur les perceptions de satisfaction et de confiance de ceux qui utilisent ces actions, ou leurs résultats, alors on peut dire que ces caractéristiques sont les "qualités des compétences" requises pour réaliser ces actions. Ces caractéristiques portent obligatoirement en partie sur les compétences qualité de la personne, mais aussi sur ses aptitudes capitalisées par son "système expert".

Il est évident que lorsqu'on confie une mission à une personne, ce sont les qualités de ses compétences qui doivent être identifiées en fonction bien sûr des objectifs qualité de la mission. On peut alors chercher, pour chaque mission, à décrire les "qualités des compétences" souhaitées pour assurer la réalisation des objectifs qualité de la mission. Ces "qualités des compétences" sont complexes, il est donc nécessaire d'avoir recours à un modèle descriptif que nous appellerons "référentiel des qualités des compétences".

Un référentiel "des qualités des compétences" est alors un modèle représentatif de la complexité des caractéristiques des compétences, compréhensible par les personnes qui doivent s'y conformer et par les personnes en charge de la mise à niveau et de la surveillance des évolutions des compétences.

Il doit de plus permettre d'introduire une mesure des écarts entre les compétences réelles des personnes et le référentiel. Le modèle décrit donc "des signes" des caractéristiques des compétences, qui produisent, lors de leurs usages, les perceptions de satisfaction et de confiance.

Les compétences individuelles mises au service des actions de la création de la valeur ajoutée au sein des entreprises, deviennent donc un facteur déterminant de la production de la qualité des produits et services.

On peut définir ce concept de la manière suivante :

"Les qualités des compétences" sont les caractéristiques des compétences qui génèrent directement ou indirectement, des perceptions de satisfaction et de confiance de la part de ceux qui les utilisent.

"Les qualités des compétences" sont le résultat d'un processus comportant deux logiques fondamentales :

• . définition des objectifs qualité des compétences,
• . mise à niveau des compétences et maintenance de leur niveau.

La définition des objectifs qualité des compétences est la caractérisation d'un référentiel qualité des compétences dont la conformité assure, pour un usage donné, des impacts de satisfaction et de confiance, de la part des utilisateurs des compétences et qui produisent pour l'entreprise les avantages socio-économiques escomptés.

La mise en conformité des compétences individuelles, relativement à ce référentiel, est sanctionnée par une qualification. Elle se réalise par la formation et par l'apprentissage.

La maintenance des compétences se réalise grâce à des bilans de compétences, ou par une surveillance ou une auto-surveillance des évolutions des compétences.

On a abordé et tenté d'analyser les liens entre "qualité et compétences de production". Peut-on traiter de la même manière les liens entre "qualité et compétences de consommation ?"

Les "compétences de consommation" sont les aptitudes des consommateurs d'un produit ou d'un service à se servir de ces prestations pour en faire un usage. Si ces aptitudes ne permettent pas au consommateur de "bien" se servir de la prestation, il ne peut pas en faire un "bon" usage. Cette situation va inévitablement influencer ses perceptions de satisfaction, de confiance en soi, et d'amélioration de son capital confiance qui apparaissent aux cours du processus d'appropriation et d'utilisation de la prestation.

Les difficultés rencontrées pour vendre le minitel ou, d'une manière générale, les difficultés pour assurer la qualité d'une formation ou d'un ouvrage décrivant une méthode "qualité", sont en grande partie dues à cette problématique.

Le consommateur doit-il alors, seul, activer ses sept "compétences qualité" décrites précédemment, ou bien la prestation doit-elle intégrer un service permettant d'améliorer les niveaux de performances de ce type de compétences du consommateur, ou encore la prestation doit-elle intégrer une ergonomie adaptée aux niveaux de performances de ce type de compétences du consommateur ?

Les retours d'expériences montrent que les perceptions de satisfaction du consommateur sont d'autant plus importantes que la prestation valorise les "compétences qualité" du consommateur aux niveaux de performances où elles se situent, sans qu'il soit obligé de fournir des efforts pour les améliorer.

La conception d'une prestation doit donc prendre en compte cette contrainte majeure souvent caractérisée sous l'appellation "culture de consommation" du marché auquel elle s'adresse.

La manière de prendre en compte cette contrainte est peut-être un des principaux critères d'évaluation de la qualité perçue d'une prestation.

Cette analyse montre que la production de la qualité d'un service ou d'un produit s'appuie d'une part, sur les "compétences qualité" et d'autre part, sur les "qualités des compétences" des acteurs qui contribuent à cette production ou qui consomment ces prestations.

L'amélioration de l'efficience des démarches qualité doit donc nécessairement prendre en compte l'amélioration de ces deux natures de compétences.

Ce constat ouvre de nouveaux champs d'investigation qui touchent aux aptitudes des êtres humains qui constituent le corps social d'une entreprise et à ceux qui font partie du marché ciblé par les prestations de l'entreprise. Ces investigations doivent, comme toujours dans le domaine de la qualité, largement s'appuyer sur les observations des situations empiriques rencontrées dans les entreprises, car elles prennent en compte, de manière naturelle, ces mécanismes logiques avec plus ou moins d'efficacité. Il s'agit de valoriser ces approches empiriques, de les modéliser pour les rendre compréhensibles et de les outiller pour les rendre plus systématiques et accroître leur efficience. L'amélioration des performances des démarches qualité va, dans l'avenir, s'appuyer davantage encore sur les services de l'entreprise en charge de la gestion des ressources humaines. On replace ainsi la qualité au cœur de sa finalité : "l'Homme au service de l'Homme".

Cette nouvelle dynamique de progrès en qualité repose en grande partie sur les Sciences Humaines et Sociales. Elle ne fait que s'inscrire dans un processus plus général de revalorisation du rôle de l'Homme dans la Société. Elle impose à l'ensemble des innovations technologiques et organisationnelles de se mettre au service de ce rôle.

Elle est sans doute au cœur du développement durable de la Société en recréant les équilibres socio-économiques fondamentaux dont l'Humanité a besoin pour que ses évolutions soient de véritables démarches de progrès.

Elle, seule, permettra de trouver les bons compromis entre l'entropie et la négentropie, entre les règles sociales et la liberté individuelle et collective, entre la création de valeurs et le respect des contraintes sociétales.